مدل‌سازی فرآیندهای سازمان

ابزارهای مدل سازی

ابزارهای مدل سازی فرآیند روز به روز گسترش می‌یابند و هر روز امکانات بیشتری را در اختیار ما قرار می‌دهند. در ذیل به چند ابزار تجاری و Open source اشاره می‌کنم:

• ًTIBCO Software - TIBCO BPM
• INTALIO
• YASPER
• Appian - Appian Enterprise
• Macronetics - Automate BPM
• Ultimus - Ultimus BPM Suite
• Colosa - ProcessMaker
• ARIS
• QPR
• System Architect

 معانی مختلف مدیریت فرآیندهای سازمان

• BPM به‌عنوان یک رویکرد مدیریتی
• BPM به‌عنوان یک تکنولوژی
• BPM به‌عنوان یک روش توسعه سیستم‌های کاربردی
• BPM به‌عنوان یک الگوی یکپارچه‌سازی

 مدل سازی فرآیند در مدیریت:

• توجه جدی به فرآیندهای کسب‌وکار در سازمان‌ها پس از کار مایکل‌ همر در زمینه مهندسی مجدد فرآیندها(اواسط دهه ۸۰ میلادی)
• رویکرد نظریه‌پردازان مدیریت به مفهوم «مدیریت مبتنی بر فرآیند» (دهه ۹۰ میلادی)
• پیدایش روش‌های BPI (بهبود فرآیندهای سازمانی)
• BPR(مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی)
• ۶ Sigma
• TQM
• Lean Thinking

نکته: BPI بهبود یکباره  فرآیندهای کاری است، در حالیکه BPM مستلزم بهبود مستمر فرآیندها در سازمان می‌باشد!

 BPM به‌عنوان یک پلتفرم فنی

راه‌حل‌های BPM مجموعه‌ای از ابزارهای نرم‌افزاری برای موارد زیر ارائه می‌کنند:

• 'مدلسازی و اجرای فرآیندهای کاری'
• 'مدیریت تغییرات قواعد کاری'
• 'تحلیل و ارزیابی فرآیندها'
• 'یکپارچه‌سازی با سیستم‌ها، پایگاه‌های داده‌ای و منابع اطلاعاتی موجود'

 

                                            BPMS = BPM Suites / BPM Systems

ادامه نوشته

آشنايي با نظام مديريت اداري داريوش

تا کنون در مورد تاريخ ايران باستان ، به ويژه دوره هخامنشيان ، مطالب زيادي نگاشته شده است. در واقع وسعت و عظمت ايران در دوره هخامنشي، به ويژه در زمان کورش و داريوش، همواره موجب مباهات و افتخار ايرانيان بوده است. در اين مقاله، نگارنده سعي کرده است از ديدگاه ديگري به امپراتوري هخامنشي توجه نمايد : ديدگاه مديريتي به واقع پرسيدني است که امپراتوري بزرگي در حد و اندازه امپراتوري ايران، در زمان داريوش يا فرزند وي خشايارشا چگونه اداره مي شد؟ آيا بکاربردن زور و سرنيزه براي اداره آن کافي بوده است يا آنان از مکانيزمهاي اداري و انساني پيشرفته تري براي اداره امپراتوري استفاده مي کرده اند. اين مقاله نشان مي دهد که حالت دوم درست است و نظام اداري داريوش به اندازه‌اي پيشرفته بوده است که حتي برخي جنبه هاي آن امروزه هم قابل استفاده است.
به واقع جاي تعجب است که در نظام اداري داريوش در 2500 سال پيش،تمامي کارکنان دولت داراي شرح وظايف بوده و از يک نظام دستمزد طبقه بندي شده، پيروي مي کردند.
بعضي از فرايندهاي اداري، مانند: ماموريت، پرداخت، دريافت و تحويل کالا و ... با روشهاي مدرن امروزي تفاوت اساسي ندارند و در اين فرايندها اغلب فرمهايي که ما امروزه استفاده مي کنيم، مانند: فرم ماموريت، دستور صدور سند ، رسيد انبار، حواله انبار، دستور پرداخت و ... مورد استفاده قرار مي گرفتند و از اين راه کل جريان مالي و کالايي کشور زيرکنترل قرار داشت . ازسوي ديگر، استقرار يک نظام بازرسي سه سطحي در کشور درواقع جالب و خواندني است و با نظامهاي پيشرفته امروزي برابري مي کند .
در اين مقاله سعي شده است به اختصار وضعيت سازماندهي و تشکيلات ، مشاغل و دستمزدها،ماليات، انبارداري و خزانه داري ، بازرسي و کنترل، و ارتباطات در دوره داريوش کبير معرفي شود.

ادامه نوشته

سلامت باشید

زندگی شما می‌تواند به زیبایی رویاهایتان باشد. فقط باید باور داشته باشید که می‌توانید کارهای ساده‌ای انجام دهید. در زیر لیستی از کارهایی که می‌توانید برای داشتن زندگی شادتر انجام دهید، آورده شده است. هر روز آنها را به کار بگیرید و از زندگی خود در این سال لذت ببرید.

 

سلامتی:

 

1- آب فراوان بنوشید.

 

2- مثل یک پادشاه صبحانه بخورید، مثل یک شاهزاده ناهار و مثل یک گدا شام بخورید.

 

3- از سبزیجات بیشتر استفاده کنید تا غذاهای فراوری شده.

4- بااین 3 تا E زندگی کنید: Energy (انرژی)،Enthusiasm (شور و اشتیاق)، Empathy (دلسوزی و همدلی).

5- از مدیتیشن، یوگا، نماز و دعا کمک بگیرید.

6- بیشتر بازی کنید.

7- بیشتر از سال گذشته کتاب بخوانید.

8- روزانه 10 دقیقه سکوت کنید و به تفکر بپردازید.

9- 7 ساعت بخوابید.

10- هر روز 10 تا 30 دقیقه پیاده‌روی کنید و در حین پیاده‌روی، لبخند بزنید.

شخصیت:

11- زندگی خود را با هیچ کسی مقایسه نکنید: شما نمی‌دانید که بین آنها چه می‌گذرد.

12- افکار منفی نداشته باشید، در عوض انرژی خود را صرف امور مثبت کنید.

13- بیش از حد توان خود کاری انجام ندهید.

14- خیلی خود را جدی نگیرید.

15- انرژی خود را صرف فضولی در امور دیگران نکنید.

16- وقتی بیدار هستید بیشتر خیال‌پردازی کنید.

17- حسادت یعنی اتلاف وقت، شما هر چه را که باید داشته باشید، دارید.

18- گذشته را فراموش کنید. اشتباهات گذشته شریک زندگی خود را به یادش نیاورید. این کار آرامش زمان حال شما را از بین می‌برد.

19- زندگی کوتاه‌تر از این است که از دیگران متنفر باشید.نسبت به دیگران تنفر نداشته باشید.

20- با گذشته خود رفیق باشید تا زمان حال خود را خراب نکنید.

 

ادامه نوشته

یک داستان کاملاً واقعی!

خانمي طوطي اي خريد . اما روز بعد آن را به مغازه برگرداند . او به صاحب مغازه گفت اين پرنده صحبت نمي كند . صاحب مغازه گفت : « آيا در قفسش آينه اي هست ؟ طوطي ها عاشق آينه هستند ، آن ها تصويرشان را در آينه مي بينند و شروع به صحبت مي كنند .» آن خانم يك آينه خريد و رفت.

روز بعد باز آن خانم برگشت . طوطي هنوز صحبت نمي كرد . صاحب مغازه پرسيد : «نردبان چه ؟ آيا در قفسش نردباني هست ؟ طوطي ها عاشق نردبان هستند.» . آن خانم يك نردبان خريد و رفت.

 اما روز بعد باز هم آن خانم آمد . صاحب مغازه گفت : آيا طوطي شما در قفسش تاب دارد ؟ نه ؟ خب مشكل همين است . به محض اين كه شروع به تاب خوردن كند ، حرف زدنش تحسين همه را بر مي انگيزد . آن خانم با بي ميلي يك تاب خريد و رفت.

 وقتي كه آن خانم روز بعد وارد مغازه شد ، چهره اش كاملاً تغيير كرده بود . او گفت : «طوطي مرد.»

 صاحب مغازه شوكه شد و پرسيد : «آيا او حتي يك كلمه هم حرف نزد ؟» آن خانم پاسخ داد :« چرا ، درست قبل از مردنش با صداي ضعيفي گفت آيا در آن مغازه غذايي براي طوطي ها نمي فروختند ؟»

 

نتیجه گیری داستان و اینکه چقدر شبیه این موضوع در سازمانها اتفاق می افتد بر عهده خودتان!

 

تعالی سازمانی از دیدگاه مولانا

تعالی سازمانی یا (EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY(EFQM كه امروز نام آن را در گوشه و كنار سازمانهـــــا می شنویم، مجموعه ای از استانداردهاست كه به عنوان مدل بنیاد كیفیت اروپا از 8 اصل بنیادین تشكیل شده است. این مدل كه در ایران زیربنای دو جایزه ملی كیفیت و تعالی و بهره وری سازمانی قرار گرفته است، بسیاری از مدیران را بر آن داشته تا سازمان خود را درجهت مطابقت با اصول و استانداردهای آن به پیش رانند. اما آنچه مـــــا را به عنوان یك ایرانی به تأمل وامی دارد، مقایسه تطبیقی اصول EFQMبا اشعار مولانا یا به عبارتی بررسی EFQMاز دیدگاه مولانا است. بدین معنی كه سالها پیش در اشعار عارفی چون مولانا، بسیاری از مسائل امروزین سازمانها با زبانی نمادین بیان شده است.

عدم قطعیت در مدیریت
زمانی كه تیلور به عنوان پدر مدیریت علمی، تلاش كرد مدیریت را در طبقه علوم بگنجاند، ادعا كرد كه مدیریت نیز مانند سایر علوم، قوانینی خارج از محدوده زمانی و مكانی دارد . این نظریه 10 سال دوام داشت اما بعدها نظریات دیگر ثابت كردند كه مدیریت به خاطر وجود انسان، نمی تواند نگاهی مكانیكی داشته باشد. كونتز از دانشمندان بزرگ مدیریت، اظهار داشت: در علم مدیریت، اصول تنها نامی است برای كتابها» و این سرآغازی برای ایمان آوردن به زیرساختهای بشری و تاثیر آنها در مدیریت بود كه تئوری اقتضایی نام گرفت. تئوری اقتضایی معتقد است: ما ناچاریم به متغیرهای فرهنگی و ارزشهــــایی كه در چارچوب آنها مدیریت می كنیم،‌ نظر داشته باشیم.

یكی دیگر از مفاهیمی كه در عصر جدید به نسبیت و عدم قطعیت در مدیریت اشاره دارد، هرمونوتیك است. هرمونوتیك می گوید: وقتی متنی نوشته می شود و یا كتابی خلق می گردد، مرگ مــــــؤلف آن فرا می رسد و خواننده می تواند مستقل از شخصیت به وجود آورنده، آن را تفسیر كند. مانند اشعار حافظ و مولانا. بنابراین هرمونوتیك در مدیریت معتقد است كه تفاوت عملكرد مدیران قابل تشبیه به تفاوت شرح هایی است كه خوانندگان از متون مختلف عنوان می كنند.

ادامه نوشته

مديريت ايراني

ضرب المثلی هست که می گوید اگریک پزشک اشتباه کند٬ تنها یک نفرازبین می رود واگریک خلبان اشتباه کند٬ دست کم 200 نفر.٬امااگریک اقتصاددان و مدیراشتباه کند٬ یک ملت ازبین می رود.

سال هاست که درکشورمان شاهد سو ٕمدیریتیم. سوء مدیریت مدیرانی که بدون لحاظ معیارهای علمی و تجربیٕ٬ وتنها به صرف تعهد و درمواردی حتی رابطه و ریاکاری٬ سازمانها ومؤسسات بزرگ وکوچک سیاسی٬ اقتصادی وفرهنگی را دراختیارگرفته اند و حاصل کار٬ وضعی است که اکنون دراغلب بخش ها شاهد آنیم.

 اشتباه٬آنگاه ارتقاء:

پیتردراکر٬ پدردانش« مدیریت نوین» می گوید:« کسی که شایسته تراست٬ اشتباهات بیشتری را مرتکب می شود.٬چون می کوشد کارهای جدید بیشتری انجام دهد. من هرگزبه فردی که مرتکب اشتباهاتی نشده مقام بالاتری نمی دهم.٬مبادا که درآن مقام بالاتراشتباه بزرگی انجام دهد.»

ژاپن٬ژاپن است:        

مهمترین عواملی که ژاپن را به صورت یک کشوردرجه یک درآورده کدامند؟ ترقی درصنعت روبات وتوسعه و گسترش آن٬ افزایش روزافزون هزینه های تحقیقات ٬ توسعه٬ میزان قابل ملاحظهٴپس اندازملی ﴿مردم معمولا"20درصد درآمد خود را پس اندازمی کنند﴾٬اطمینان کامل ازبازارداخلی و کیفیت بالای نیروی کارژاپنی٬ توجه بفرمائید!« کیفیت بالای نیروی کار» کافی است یک لحظه وفقط یک لحظه به کیفیت نیروی کاردرکشورخودمان بیاندیشید تاببینید چرا ما یک کشوردرجهٴیک نیستیم. تازه٬ گمان نمی کنم کسی منکراین نکتهٴمهم باشد که نیروی کارماهراندکی هم که وجود دارد با سو ٕمدیریت مدیران ناشایست نابود می شود.

پاسخ شما چیست 

ادامه نوشته

فردریک تیلور

 

فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی، در ۲۰ مارس ۱۸۶۵، در یک خانواده فیلادلفیایی آزادی خواه و طبقه بالا متولد شد. پدرش، لیسانس حقوق و وکیل بود و پول کافی را از وام های مسکن دریافت می کرد و یک کار معمولی نداشت. مادرش یک طرفدار الغای بردگی و طرفدار آزادی زنان بود. او یک ایستگاه راه آهن زیرزمینی برای برده های فراری راه انداخته بود. پدر و مادرش مسیحیان معتقدی بودند که به زندگی ساده اعتقاد داشتند. مسئولیت برای والدین مسئله مهمی نبود، بچه ها در خانواده دیده می شدند ولی به آنها توجهی نمی شد. اعضای خانواده یکدیگر را « تو » خطاب می کردند. تیلور با وجود سن کم، خود کنترلی را آموخت و خدایش او را یاری نمود تا از تضاد با هم سن و سالانش به دور باشد و دعواهای بین آنها را حل کند.

تیلور نوجوانی جالب بود و همیشه در حال شمارش و اندازه گیری چیزها بود تا به بهترین راه را برای انجام یک کار پی ببرد. وقتی دوازده ساله بود کمربندی را برای خودش اختراع کرد تا از خواب او جلوگیری کند و به این امید باشد که از کابوس هایی که دارد دوری بجوید.

تیلور در بیست و پنج سالگی کاری تمام وقت در موسسه استیون در نیوجرسی داشت که توانست مدرک مهندسی اش را در آنجا کسب نماید. تا امروز هیچکس این رکورد را نشکسته است.

ادامه نوشته

كونوسوكی ماتسوشیتا

 

        

كونوسوكی ماتسوشیتا در سال 1894 در دهكده‌ای در كشور ژاپن به نام واسامورا به دنیا آمد. ماتسوشیتا فرزند كوچك خانواده ده نفری خود بود. بر پایه معیار‌های ژاپنی آغاز سده بیستم، افراد خانواده ماتسوشیتا را می‌توان خانواده مرفه به شمار آورد اما در سال 1899 به دلیل ورشكستگی پدر، اوضاع اقتصادی خانواده فروپاشید و مرحله جدیدی از زندگی برای ماتسوشیتا و خانواده اش آغاز شد. ترك محل سكونت، دوری از خانواده، ترك تحصیل، پرداختن به كار سخت، مصائبی بود كه ورشكستگی پدر برای او به ارمغان آورد. به دلیل فقر و بیماری و نداری، ماتسوشیتا در 27 سالگی خود، تمام اعضای خانواده خود را از دست داده بود. این سالها همراه با ابتلاء وی به نوعی بیماری ریوی بود كه تا پایان عمرش گریبان گیر او بود. او در سال 1917، در حالی كه در شغل خود موفق بود شركت محل كار خود را ترك كرد و تصمیم گرفت از آن به بعد برای خود كار كند. او از یك دوران كودكی سخت، یك دوره شاگردی، كارآموزی فرهیخته گردید و به راهی تازه گام نهاد.

ادامه نوشته

نارنگی

نارنگی میوه ای زمستانی و غنی از ویتامین های a ، b1 ، b2 ،c می باشد. دانشمندان دانشكده داروسازی لیسستر تركیبی را در پوست نارنگی به نام salvestrol q یافته‌اند كه سلولهای سرطانی انسان حاوی آنزیم "‪cyp۱b۱ "p۴۵۹ را نابود می‌كند. این یافته می تواند به درمان سرطانهایی نظیر سرطان سینه، ریه، پروستات و تخمدان كمك شایانی كند. نارنگی حاوی پروتئین، چربی، قند، مقدار زیادی فسفر، كلسیم می باشد.

از خواص مهم نارنگی می توان به موارد زیر اشاره كرد:

- موجب زیاد شدن و تصفیه خون می شود.
- به خاطر داشتن مقدار فسفر و كلسیم بالا، نارنگی یكی از میوه هایی است كه در تشكیل استخوان و اسكلت بدن موثر است.
- حاوی مقدار زیادی منیزیم است و از این طریق در فعالیت عضلانی، دستگاه گوارش و سیستم عصبی موثر است.
- سرد و تر، مفرح قلب، رافع خفقان، صفرا بر و فرونشاننده لهیب معده و كبد است.
- نارنگی مسكن اعصاب است و برای كلیه بیماران مفید است.
- اگر می خواهید شب راحت بخوابید چند تكه نارنگی بخورید

مهین اوجی(کتابخانه دانشکده مدیریت)

التون مايو (Elton Mayo)

پروفسور جرج التون مايو (1949-1880)، يك رهبر برجسته و يك مرجع بزرگ در تفكر مديريت محسوب مي‌شود. در كارخانه‌ وسترن الكتريك واقع در هاثورن، او دريافت كه رضايت شغلي از طريق مشاركت كاركنان در فرآيند اتخاذ تصميمات رشد مي‌كند نه از طريق تشويق‌هاي كوتاه مدت.

2- زندگی و دوران شغلی

التون مایو که در استرالیا متولد شده است، به تحصیل در رشته‌ روان‌شناسی در دانشگاه آدلاید پرداخت و در سال 1911 به عنوان استاد منطق، اخلاقیات و روان‌شناسی (استاد سابق فلسفه) در دانشگاه کوئینزلند منصوب شد. او که به دلایل حرفه‌ای علاقه‌مند به سفر به ایالات متحده بود، سرانجام به این کشور سفر کرد و سمتی را در سال 1923 در دانشگاه پنسیلوانیا عهده‌دار شد. در آنجا او به یکی از محققان هاثورن تبدیل شد. او به تحقیق در یکی از کارخانه‌های ریسندگی و بافندگی آنجا پرداخت که در یکی از واحدهایش، چرخش کارکنان آن 250 درصد بود (در مقایسه با 6 درصد در سایر بخش‌های شرکت). مجموعه‌ای از تغییرات تجربی در شرایط کاری در این واحد به کار گرفته شد. این تغییرات باعث افزایش متوالی در بهره‌وری و افزایش انگیزه‌ کارکنان شد. پس از یک سال، چرخش نیروی کار به سطح میانگین شرکت رسید. این امر تغییرات چشمگیری را در این کارخانه منجر شد.

آزمایشات تجربی هاثورن در سال 1924 آغاز شد و مایو در سال 1928 و پس از آن به این پروژه پیوست که به دانشکده‌ مدیریت اجرایی دانشگاه هاروارد منتقل شد و در آنجا به اعنوان استادیار رشته‌ پژوهش صنعتی مشغول به کار شد. سپس او به درجه‌ استادی نایل شد و تا سال 1947 که بازنشسته شد در همین دانشگاه ماند. در طول جنگ دوم جهانی، وی اقدام به توسعه‌ نظارت بر امر آموزش در قالب برنامه‌ آموزش درون صنعتی کرد که به طور گسترده‌ای در ایالات متحده اجرا می‌شد. او دو سال پایانی عمرش را در انگلستان و به عنوان مشاور دولت در خصوص مسایل درون صنعتی سپری کرد.

3- تفکر کلیدی

مایو مطالب زیادی پیرامون دموکراسی و آزادی و همچنین مسایل اجتماعی تمدن صنعتی شده به رشته‌ تحریر درآورده است. او مؤلف کتاب مسایل انسانی تمدن صنعتی است که در آن تجربیات به دست آمده در هاثورن را بیان کرده است. بسیاری از افراد معتقدند که او تفکری مدیریتی را در این کتاب مطرح کرده اما خود او معتقد است که در این کتاب تلاش کرده تا مسئولیت‌های افرادی را بیان کند که به دنبال طراحی و اجرای پروژه‌های مختلف هستند.

4- هاثورن

کارخانه‌ وسترن الکتریک هاثورن در شیکاگو واقع شده است. این کارخانه 29000 کارمند داشت و تلفن و تجهیزات تلفنی را عمدتاً برای شرکت ای‌تی اند تی تولید می‌کرد. این شرکت به استفاده از سیاست‌های پیشرفته‌ پرسنلی شهره بود و یک شورای تحقیقات ملی را در خصوص رابطه‌ میان نور محیط کار و اثربخشی کار ایجاد کرده بود که تحقیقات متعددی را در شرکت‌های سراسر آمریکا انجام داده بودند.

5- آزمون‌های تجربی

در تحقیق سال 1924، از طریق جدا کردن دو گروه از کارکنان تأثیر مشوق‌های مختلف بر بهره‌وری آزموده شد. همچنین پیشرفت در سطح نورپردازی محیط‌های کاری نیز سنجیده شد. در مورد یکی از گروه‌ها، نورپردازی پایین‌تر از سطح استاندارد بود. نتیجه‌ حاصله در مورد کارآیی افرادی که در گروه دارای نور مناسب بودند، به خوبی مشهود بود.

6- نظارت و ویژگی‌های کارکنان

در زمستان سال 1927، شرکت پنوک از کلیر ترنر استاد زیست‌شناسی و بهداشت عمومی در انستیتو فن‌آوری ماساچوست دعوت به همکاری کرد. ترنر گروه‌های کوچکی از افراد را تشکیل داد آزمایشات خود را به مرحله‌ اجرا درآورد. نتیجه‌ این آزمون‌ها، افزایش انگیزه‌ کارکنان، افزایش درآمد آنها، افزایش توجه آنها به کارشان و افزایش مسئولیت پذیری آنها بود. در تمامی این تحقیقات و آزمون‌ها، التون مایو، به ترنر و همکارانش کمک کرد.

ادامه نوشته

گر می توانستم یک بار دیگر به دنیا بیایم کمتر حرف می زدم و بیشتر گوش می کردم

دوستانم را برای صرف غذا به خانه دعوت می کردم حتی اگر فرش خانه ام کثیف

و لکه دار بود و یا کاناپه ام ساییده و فرسوده شده

در سالن پذیرایی ام ذرت بو داده می جویدم و اگر کسی می خواست که آتش شومینه را روشن کند نگران کثیفی خانه ام نمی شدم

پای صحبتهای پدر بزرگم می نشستم تا خاطرات جوانی اش را برایم تعریف کند و در یک شب زیبای تابستانی پنجره های اتاق را نمی بستم تا آرایش موهایم به هم نخورد ، شمع هایی که به شکل گل رز هستند و مدتها بر روی میز جا خوش کرده اند را روشن می کردم و به نور زیبای آنها خیره می شدم

با فرزندانم بر روی چمن می نشستم بدون آنکه نگران لکه های سبزی شوم که بر روی لباسم نقش می بندند

با تماشای تلویزیون کمتر اشک می ریختم و قهقهه خنده سر می دادم و با دیدن زندگی بیشتر می خندیدم  

هر وقت که احساس کسالت می کردم در رختخواب می ماندم و از اینکه آن روز را کار نکردم فکر نمی کردم که دنیا به آخر رسیده است

هرگز چیزی را نمی خریدم فقط به این خاطر که به آن احتیاج دارم و یا اینکه ضمانت آن بیشتر است . به جای آنکه بی صبرانه در انتظار پایان نه ماه بارداری بمانم هر لحظه از این دوران را می بلعیدم چرا که شانس این را داشته ام که بهترین موجود جهان را در وجودم پرورش دهم و معجزه خداوند را به نمایش بگذارم

وقتی که فرزندانم با شور و حرارت مرا در آغوش می کشیدند هرگز به آنها نمی گفتم : بسه دیگه حالا برو پیش از غذا خوردن دستهایت را بشور ، بلکه به آنها می گفتم دوستتان دارم  

اما اگر شانس یک زندگی دوباره به من داده می شد هر دقیقه آن را متوقف می کردم ، آن را به دقت می دیدم ، به آن حیات می دادم و هرگز آن را پس نمی دادم

  ارما بومبک                    تهیه : مهین اوجی(کتابخانه دانشکده مدیریت)

مدیریت بحران 2

مدير بحران كيست ؟

كسي كه تهديد كننده ها را بشناسد و از فرصتها خوب استفاده كند .

در فرهنگ ما ضرب المثلي است كه مي گويد « علاج واقعه قبل از وقوع بايد كرد » متاسفانه در كشور ما زنگ خطرها ناديده و نا شنيده گرفته مي شوند و بعد از وقوع بحران تازه به فكر مي افتيم و راه حلي جستجو مي نمائيم . متاسفانه مدير بحران يا علائم را نمي شناسد و يا به اهميت اين علائم واقف نيست .

مدير بحران بايد به دنبال راه كارهايي جهت كاستن ابعاد بحران باشد . به عبارت ديگر آثار هر عامل را با پارامترهاي ديگر سنجيد و پس از تحليل نسبت به رفع آن بكوشد مدير بحران بايد تفكر استراتژيك را ياد بگيرد يعني بتواند به آشفتگي ذهني خويش در كوتاهترين مدت نظم بخشد اين امر امكان ندارد مگر با حضور مداوم در بحران ها نهايت پايداري مديريت اين سازمان را مي طلبد .

 

خصوصيات فرآيند تصميم گيري را به شرح زير مي توان بيان كرد :

1-       پرهيز از جزئي نگري

2-       انجام به موقع و درست كار

3-       نظر خواهي براي انتخاب راه حل

4-       انتخاب بهترين راه حل و تصويب و اجراي به موقع آن

5- اتخاذ تصميمات مؤثر بر اساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران

 

 وظايف و ويژگيهاي مدير بحران :

1- آمادگي كامل براي هر گونه پيشامد .

2- پي ريزي دفاتر مطالعاتي ملي، منطقه اي و هماهنگ سازي آنها به نحوي كه از دوباره كاري پرهيز شود.

3- تهيه بانك اطلاعاتي روز آمد براي استفاده هر چه بهتر آن .

4- استفاده از سيستم هشدار دهنده خطر گرچه هزينه بالايي را مي طلبد .

5- تفكيك وظايف واحدهاي امداد رساني و انجام رزمايش هاي عملياتي سالانه .

6- ايمن سازي شبكه ها و شريانهاي حياتي كه شامل آب ، برق، سوخت ، ارتباطات جاده اي مخابراتي برج كنترل فرودگاهها و سدها و… به دليل اينكه شرايط منطقه پس از بحران نابسامان است در كوتاهترين زمان نمي توان به ترميم اين شبكه پرداخت . زيرا اين كار خود خسارات زيادي را به بار       مي آورد و از سرعت عمل امداد مي كاهد .

7- تقويت بيمه در مناطق حادثه خيز حتي به صورت اجباري مي توان ابعاد بحران را كاهش دهد ، چرا كه با توجه به ابعاد حادثه ، پرداخت خسارت خود عامل بزرگي در رفع بحران است .

8- آگاهي افكار عمومي يكي ديگر از وظايف مدير بحران است تا وقتي مردم قدم در اين راه نگذارند تلاش دولتها بي فايده است .

9- شناسايي انواع بحرانها ،ارزيابي ريسك و الويت بندي آنها .

10- تعيين ارتباطات بحراني .

11- تعيين راهبردهاي برخورد با رسانه ها .

12- تشكيل گروه مديريت بحران و تهيه برنامه مديريت بحران .

13- پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران .

14- تعيين روشهاي مداخله در بحران .

15- تعيين روشهاي سالم سازي .

16- برنامه ريزي ، سازماندهي و كوشش در جهت استفاده بهينه از منابع .

مدیریت بحران 1

 

 

بحران چيست ؟

بحران در حقيقت يك فشار زايي رواني – اجتماعي بزرگ و ويژه است كه باعث در هم شكسته شدن انگاره هاي متعارف زندگي و واكنش هاي اجتماعي مي شود و با آسيب هاي جاني و مالي ، تهديدها ، خطرها و نيازهاي تازه اي كه به وجود مي آورد .

 

در نتيجه مي توان بحران را اينگونه تعريف كرد :

ـ حادثه اي كه به طور طبيعي و يا توسط بشر به طور ناگهاني و يا به صورت فزاينده به وجود مي آيد و سختي و به مشقتي به جامعه انساني به گونه اي تحميل نمايد كه جهت بر طرف كردن آن نياز به اقدامات اساسي و فوق العاده باشد.

 

آثار و خصوصيات بحران

به طور كلي اثرات و خصوصيات بحران را مي توان در سه بخش زير طبقه بندي نمود:

الف – سطح جهاني؛

ب – سطح ملي؛

بشر )

الف ) حوادث طبيعي

  

ب ) حوادث غير طبيعي

    ( ساخته دست

 

 

 

1 – ناگهاني : مثل سيل – زلزله – طوفان – آتشفشان – رانش زمين

 

 

2 – درازمدت : مثل اپيدمي – خشكسالي - قحطي

 

انواع حوادث و بحرانها :

 

1 – ناگهاني : مثل سوانح ساختماني – تصادفات – انفجارات – آتش سوزي

 

 

2 – درازمدت :  جنگ

 

 

ويژگي هاي بحران :

1- بحران عموماً غير قابل پيش بيني است ( يعني نمي توان پيش بيني كرد كه كي و در كجا اتفاق مي افتد)

2- بحران ها آثار مخربي دارند و مردمي كه تا قبل از بحران نيازمند كمك نبودند به محض وقوع بحران نيازمند كمك مي شوند .

3- ماهيت و آثاري طولاني و استهلاكي دارند .

4- در وضعيت بحراني معمولاً تصميم گيري تحت شرايط وخيم و در زمان محدود و اطلاعات مورد نياز تصميم گيرندگان ناقص است .

5- زمان موجود براي پاسخ دهي پيش از انتقال تصميم را محدود كرده و اعضاي واحد تصميم گيري را به تعجب و حيرت وا مي دارد .

6-محدوديت و فشردگي زمان ، غافلگيري ، استرس و مخدوش شدن اطلاعات .

 

مديريت بحران

- فرآيند پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران برخورد و مداخله در بحران و سالم سازي بعد از وقوع بحران را مديريت بحران گويند .

- علمي كاربردي است كه به وسيله مشاهده سيستماتيك بحرانها و تجزيه و تحليل آنها در جستجوي يافتن ابزاري است كه بوسيله آنها بتوان از بروز بحران ها ، پيشگيري نمود و يا در صورت بروز آن در خصوص كاهش اثرات آن آمادگي لازم امداد رساني سريع و بهبودي اوضاع اقدام نمود .

امروزه عمده ترين نقاط ضعف مديريت بحران عدم هماهنگي و همكاري سازمانها ، كمبود ضوابط و مقررات جامع و مانع و پراكندگي و نا كافي بودن قوانين و مقررات موجود ، محدوديت منابع مالي است، اما خوشبختانه نقاط قوت بسياري نيز وجود دارد كه خود شامل تجارب مفيد در مديريت ها بحران و روحيه تعاون و نوعدوستي در جامعه و مشاركت خوب و ارزشمند مردم و سازمانهاي NGO همچون جمعيت هلال احمر است كه مي توان با مرتفع نمودن نقاط ضعف و توجه بيشتر به نقاط قوت راه را براي عملكرد هر چه بهتر و قويتر در امر مديريت بحران هموار نمود . بايد تهديدها و فرصت ها را به خوبي شناخت و خود را براي مقابله با تهديدها و استفاده از فرصتها آماده ساخت .

 

 

ادامه نوشته

یا حسین

 

مرجع الکترونيکي علوم مديريت ايران

پايگاه اينترنتي"مرجع الکترونيکي علوم مديريت ايران" به آدرس eModir.com با همت جمعي از اساتيد و دانشجويان رشته مديريت کشور راه اندازي شد.

بخش‌هاي مختلف اين سايت عبارتند از:

تئوري‌هاي مديريت
مقالات مديريتي
معرفي نشريات علمي
متون و جزوات مديريت
اطلاعات مربوط به ادامه تحصيل در رشته‌هاي مديريت
پايان نامه‌هاي دکتري و کارشناسي ارشد رشته مديريت
معرفي سمينارهاي مديريتي
معرفي پايگاه‌هاي علمي
مصاحبه با کارآفرينان
اسلايدهاي مديريتي
اخبار بازار کار
بانک اطلاعات اساتيد مديريت
تالارهاي بحث و گفتگو
مشاوره مديريت
معرفي کتاب‌هاي مديريتي
معرفي وبلاگ‌هاي مديريتي
و...