X
تبلیغات
کانون علمی مدیریت بهداشت و درمان شیراز

کانون علمی مدیریت بهداشت و درمان شیراز
 
The Scientific Association Of Health Administration

عنوان مقاله:

مقایسه نیروی انسانی موجود در بیمارستان شهید فقیهی شیراز با استانداردهای پرسنلی وزارت بهداشت و درمان و ارائه راهکارهایی در جهت استانداردسازی پرسنلی،86-1385

 

 

مقدمه:

 

بدون تردید «نیروی انسانی» یا «عامل انسانی» شریفترین، مهمترین و با ارزش ترین عامل بین عوامل ومنابع مختلف تولید می باشد. این عامل به همراه عوامل و امکانات مادی (همچون پول، مواد خام اولیه، ابزار و وسایل، ماشین آلات و تجهیزات، ساختمان،مکان و...) به اهداف و خواسته های سازمانها که ارایه بازده و محصولات با حداکثر کارآیی به مردم جوامع به صورت کالاها خدمات است، جنبه تحقق می بخشد. انسان اشرف مخلوقات و جانشین خداوند برروی زمین است و دارای خرد، اندیشه، احساس وعاطفه می باشد؛ ولهذا همواره مباحث و علوم مختلف مربوط به انسان از ویژگیها و معضلات خاصی برخوردار است.

عامل انسانی در سازمان شامل کلیه افراد و کارکنان شاغل در سازمان اعم از مدیران، متخصصین، کارشناسان، کارمندان و کارگران در رده های مختلف شغلی می باشد. «مدیریت امورکارکنان» یا « اداره امور استخدامی ومنابع انسانی» جنبه هایی از مدیریت یا اداره امور سازمان است که با عامل انسانی در سازمان سروکار دارد و شامل تمام امور مربوط به نیروی انسانی در سازمان همچون: طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل، برنامه ریزی نیروی انسانی، استخدام، آموزش، ارزشیابی عملکرد کارکنان، بازنشستگی، مسائل رفاهی و غیره می شود.

در حقیقت مدیریت امور کارکنان در برگیرنده یک رشته وظایف و عملیات مرتبط با یکدیگر درباره عامل انسانی در سازمان است و مباحث مختلف این رشته را تشکیل می دهد و یکی از مهمترین و پیچیده ترین تخصصهای مدیریت یا رشته های تخصصی علوم

اداری به شمار می رود.

"سازمان" یک پدیده اجتماعی است که در مفهوم بسیار ساده خود عبارت است از همکاری گروهی از افراد تحت نظم و سلسله مراتب اداری به منظور حصول هدف مشترک خاص سازمانها به خاطر رفع احتیاجات روز افزون انسانها ایجاد و ابداع شده اند. به ویژه چون امروز هر بشر به تنهایی نمی تواند کلیه نیروهای خود (اعم از کالاها و خدمات) را تأمین کند، به یاری دیگر انسانها اهدافی راتحقق می بخشد که خود نیز از نتایج آنها بهره مند می شود. اکثر قریب به اتفاق محصولات (کالاها و خدمات) مورد نیاز و استفاده بشر برای ادامه حیات، خود به خود در طبیعت بوجود نمی آیند و باید آنها را بوجود آورد لذا وجود «عامل تولید» یا «منابع تولید» مانند مواد اولیه، ماشین آلات و وسایل کار و نیروی انسانی لازم است. منابع مزبور هم خود به خود به کالاها و خدمات مورد نیاز تبدیل نمی شوند لازم است این «تغییر شکل یا تبدیل» در جایی و به طریقی انجام شود سازمان یا «نظام واسطه تبدیل» وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالاها و خدمات، یا تبدیل آنها بصورت کالاها و خدمات برای مصرف و بهبود زندگی انسان .

 

اهمیت و ارزش عامل انسانی در سازمان:

 

در تشکیل هر سازمان عوامل و عناصر مختلفی وجود دارند که در یک محل در جهت حصول هدف مشترک گرد هم جمع و فراهم  شده اند و به آنها عوامل یا منابع تولید می گویند. این عوامل و منابع عبارتند از:  کارکنان یا نیروی انسانی سازمان (که متشکل از مدیریت و نیروی کار می باشد)، مواد خام و اولیه و کالاهای نیم ساخته، ماشین آلات و تجهیزات، ابزار وادوات، فنون و روشها، قوانین و مقررات این عوامل و عناصر را می توان به دو گروه «منابع مادی» و «منابع انسانی» نیز تقسیم کرد. بدون شک «منابع انسانی» شریفترین، مهمترین، و با ارزشترین عوامل تولید هستند که به کمک وسائل و امکانات مادی به اهداف و خواسته های سازمان - که همانا تولید محصولات (کالاها یا خدمات) می باشد. جنبه تحقق می بخشند. این کالاها یا خدمات در جهت ارضای قسمتی از نیازهای مردم جامعه - که خود جزیی از آنها هستند - مورد استفاده واقع می شود در هر سازمان منابع مادی را می توان با استفاده از فنون و روشهای جدید (فن آوری) بصورت بهتری بکار گرفت، لکن استفاده بهتر از منابع انسانی مستلزم ابتکار و پیروی از فلسفه مناسبی است. زیرا افراد بشر چون احساس، عاطفه و منزلت انسانی دارند و نیز دارای قدرت تفکر، اندیشه، شعور ومنطق هستند، بر خلاف مواد و اشیاء، از خود عکس العمل نشان می دهند و واکنش آنها در بسیاری موارد قابل پیش بینی و محاسبه نیست ضمناً به هیچ وجه هم تابع شرایط معین، محدود و محصوری نمی باشند و در شرایط مختلف، طرز تلقی، احساسات و عواطف انسانها متفاوت است و در برخورد با مشکلات و مسائل، رفتار ومقاومت یکسان ندارند. لذا وجود تفاهم مشترک بین مدیران و کارکنان ممکن است همواره متغیر و ناپایدار باشد. منابع مالی اعم از سرمایه و اعتبارات، منابع فیزیکی اعم از ساختمان، ابزار آلات وفن آوری (تکنولوژی) و منابع اطلاعات همچون اسناد ومدارک موجود در بایگانیها و نرم افزارهای رایانه ای، هیچ یک نمی تواند بدون دخالت مستقیم انسان،سازمان را در نیل به اهدافش یاری رساند. این، منابع انسانی سازمان اعم ازمدیران، سرپرستان، کارشناسان و سایر کارکنان هستند که  منابع دیگر را تلفیق، ترکیب و برای نیل به اهداف سازمان هماهنگ، یکپارچه و مجهز می کنند. سازمان منهای منابع انسانی در واقع یعنی هیچ، و هیچ ارزشی ندارد انسان مهمترین سرمایه سازمان است. چنانچه عامل انسانی را از سازمان حذف کنند، آنچه باقی می ماند. یعنی عوامل و امکانات چون ساختمانها ماشین آلات، تجهیزات، ابزار و ادوات، مواد و... به خودی خود قابل استفاده نمی باشند و پشیزی ارزش ندارد. انسان است که به آنها روح می دهد و از آنها در جهت ارتقاء بهبود تکامل زندگی خویش بهره می برد انسان بزرگترین و با ارزشترین دارایی سازمان است که هرگز درترازنامه ها و صورتهای سود و زیان شرکتها منعکس نمی شود، در حالیکه سودآوری سازمان با انسان است و انسانها پشتوانه مطمئن و متکلم برای کسب موفقیت یک سازمان هستند .

مدیریت منابع انسانی بعنوان قلمرویی حرفه ای و تخصصي:

بطور خلاصه، اعمال فنون و روشهای مدیریت بطور اعم و مدیریت منابع انسانی بطور اخص، از پدیده های تازه قرن حاضر می باشد. از عمر حرفه و رشته مدیریت منابع انسانی بعنوان یک مهارت فنی و قلمرو مشخص علمی بیش از نیم قرن نمی گذرد.

در آغاز، وظایف مدیریت پرسنل به جدی که امروزه وسعت یافته است متنوع و گسترده نبود، بلکه منحصر به استخدام، اخراج یا کنترل ورود وخروج (حضور و غیاب) کارکنان میشدکه معمولاً توسط خود سرپرستان واحدها انجام می گرفت. با توسعه واحدهای تولیدی و افزایش تعداد کارکنان دیگر برای سرپرستان فرصت درگیر شدن با مسائل استخدامی همچون پرداخت حقوق و رسیدگی به پرونده ها وسوابق کارکنان باقی نمی ماند و بدین ترتیب وظایف مربوط به امور پرسنلی به کارمندهایی محول شد که کار آنها فقط همین رسیدگی به امور پرسنلی بود.

از زمانیکه مدیریت امور افراد بعنوان یک حرفه و تخصص خاص شناخته شد، به مسئولین این امر حساس توصیه شد که اصول اخلاق و وجدان را همواره مد نظر قرار دهند. رعایت اصول اخلاقی برای این کارکنان بیش از سایرین حایز اهمیت است، به زیرا در واقع این افراد با سرنوشت و حال و آینده کارکنان سازمانها سرو کار دارند و کوچکترین بی توجهی وبی عدالتی آنها ممکن است باعث تباهی زندگی کارکنان و خانواده های آنان شود بهره وری هر سازمان تا حد قابل ملاحظه ای به نحوه مدیریت وکاربرد جمیع و موثر منابع انسانی بستگی دارد. طبیعی است که هر قدر سازمانی وسیع شود و گسترش یابد، مشکلات پرسنل اش بیشتر و اداره این نیروی عظیم مهمتر می شود. عموماً مهمترین مشکلات سازمانها را مسائل انسانی آنها تشکیل می دهند. انسان این شاهکار عالم خلقت از چنان پیچیدگی و حساسیت استثنایی برخوردار است که علم را یارای شناخت کامل آن نیست. به همین دلایل است کسانی که در مدیریت امور کارکنان در سازمان ها مشغول به کار هستند، علاوه برداشتن تجربه، حسن نیت، حسن سلوک و برخورداری از اخلاق متعالی لازم است از اطلاعات و دانش کافی نیز در این زمینه برخوردار باشند به ویژه مدیران واحدهای پرسنل باید به دانش و بینش لازم جهت مواجه شدن و حل مشکلات انسانی مجهز شوند و درک همه جانبه از جنبه های انسانی در رابطه با کار و اشتغال داشته باشند محققین مدیریت و بررسیها و نظریات جدید در زمینه اداره امور کارکنان، انسان را با همه ارزشهای مادی و معنویش، سازمان را با همه ابعاد و عملکردهایش و بالاخره محیط سازمان را با همه دگرگونیها و تحولاتش مورد توجه قرار می دهند.

 

برنامه ریزی نیروی انسانی :

 

در عصر حاضر کمتر جامعه ای یافت می شود که اداره امور مختلف آن بدون برنامه ریزی بطور اعم و برنامه ریزی نیروی انسانی بطور اخص امکانپذیر باشد متحقق شدن اهداف ملی یک مملکت، نیازمند طراحی برنامه های کامل و جامعی است که در آن لازم است کلیه نیازمندیها و منابع تأمین آنها حتی الامکان مورد پیش بینی قرار گیرد. بدیهی است که برنامه ریزی در هر زمینه ای، بدون پیش بینی نیروی انسانی مورد نیاز و نحوه تأمین، ترتیب و توزیع صحیح آن، قرین موفقیت نخواهد بود.

با برنامه ریزی نیروی انسانی، ضمن پیش بینی نیازهای آتی پرسنل و استفاده بهینه از نیروی انسانی موجود و انتخاب جمیع کارکنان، شالوده بنای آینده یک سازمان به خوبی پی ریزی خواهد شد. برنامه ریزی نیروی انسانی در هر یک از ابعاد خود سهم موثری در پی ریزی این بنا بر عهده خواهد داشت برنامه ریزی نیروی انسانی را اساس دوام و بقای یک سازمان می دانند. برای پی بردن به اهمیت برنامه ریزی نیروی انسانی، فرض کنید سازمانی به سبب فقدان برنامه ریزی نیروی انسانی قادر به جایگزینی ضایعات پرسنل نباشد، چه اتفاق خواهد افتاد؟ طی چند سال منابع انسانی آن سازمان تحلیل خواهد رفت و این خود آثار جبران ناپذیری بر پیکره سازمان وارد خواهد ساخت همچنین اگر سازمانی نتواند متناسب با اهداف و برنامه های توسعه، منابع انسانی متخصص وکارآمد مورد نیاز خود را جلب و جذب کند، بدیهی است که به همین سرنوشت دچار خواهد شد. بنابراین باید برای منابع انسانی، مهمترین دارایی سازمان، برنامه ریزی کرد تا استفاده معقول، منطقی و سودمند از آنان میسر شود

 

شناخت برنامه ریزی نیروی انسانی:

 

طبق تعریف اخیر، برنامه ریزی نیروی انسانی، درجهت نیل به اهداف و در قالب خط مشی کل سازمان، تعداد صحیح کارکنان رابا کیفیت تجربی و تحصیل لازم برای فعالیتهای برنامه ریزی شده سازمان در مشاغل سازمان مناسب و در زمانهای لازم مشخص می کند. درواقع از طریق برنامه ریزی نیروی انسانی منابع انسانی موجود و مورد نیاز در آینده، در زمان مناسب و در جای مناسب در سازمان قرار می گیرد و قادر به ایفای وظایف و مسئولیتهای خود در جهت نیل به اهداف سازمانی خواهند بود. در اینصورت می توان گفت که برنامه ریزی نیروی انسانی در حقیقت تفسیر اهداف و برنامه های آینده سازمانی در قالب نوع و میزان منابع انسانی مورد نیاز است. به این ترتیب از مجموع تعاریف ذکر شده می توان نتیجه گرفت که برای برنامه ریزی نیروی انسانی لازم است در درجه اول سیاستها و خط مشی های کلی در زمینه های چون استخدام، نحوه ارتقا و انتصاب به مشاغل بالاتر، بازنشستگی ( و سایر موارد خروج از خدمت) بالاخره ترکیب نیروی انسانی موجود با همکاری مسئولان و دست اندر کاران سازمان مشخص شود تا با به کارگیری متون آماری و روشهای کمی، به تهیه الگوهای مناسب در زمینه پیش بینی وضع آینده نیروی انسانی اقدام گردد کار عمده برنامه ریزی انسانی، ارایه و پیشنهاد خط مشی هایی است که تعادل و توازن لازم را بین نیازهای نیروی انسانی، از یک سو، و منابع و ذخایر نیروی انسان از سوی دیگر، برقرار سازد

البته برنامه ریزی نیروی انسانی هر چند براساس روشهای علمی و عینی و برآوردهای ریاضی استوار است، مع ذالک تغییرات و نوساناتی که در میزان عرضه و تقاضای نیروی انسانی رخ می دهد و تحولات بنیادی که در اوضاع اقتصادی و اجتماعی روی می نماید، سبب می شود که پیش بینی های دقیق نیروی انسانی برای سالهای آتی امری کاملاً منطبق با واقعیات نباشد

 

بدینگونه خطوط اصلی و نحوه کار برنامه ریزی نیروی انسانی را می توان به شرح زیر بر شمرد:

1-  شناخت دقیق و آگاهی کامل از نیاز فعالیتهای گوناگون سازمان به نیروی انسانی که معمولاً از طریق سنجش حجم کار (کار سنجی یا بررسی حرکات و زمان سنجی) و تعیین کیفیت وظایف مشخص و (قالب مشاغل) عناوین شغل و شرح وظایف آنان عرضه می شود

 2- شناخت کمی و کیفی نیروی انسانی موجود سازمان و آگاهی از صلاحیتها و استعدادها و وقوف به روند کاهش ها و افزایشهای آنان

3-مقایسه و انطباق کمی و کیفی کارکنان با اقدامات و برنامه های مختلفی که اهم آنها به شرح ذیل خلاصه می شود

الف - برنامه های نقل و انتقالات و انتصابات کارکنان موجود سازمان به نحوی که از لیاقتها و استعدادهای کارکنان به بهترین وجه ممکن استفاده شود

ب - برنامه های جانشینی و ترفیع کارکنان برای سالهای آتی و تعیین مسیر ترقی و رشد آنان، به نحوی که مدیریت از تأمین به موقع کادر مورد نیاز برای بهره برداری از طرحها و تأسیسات جدید یا جانشینی کادر مشاغل در مشاغل حساس کلیدی ( سرپرستی و مدیریت) اطمینان حاصل کند.

پ - برنامه ریزی کمی و کیفی نیازهای استخدامی و تعیین کارکنان مورد نیازی که لازم است از بازار کار جذب شوند با توجه به رشته تحصیل، سطح و کیفیت تحصیلی وتجربی.

 ت - برنامه ریزی و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان برای انجام بهتر وظایف مشاغل موجود و تجهیز آنها برای تصدی مشاغل آتی

برنامه ریزی انسانی علاوه بر ارائه موارد فوق الذکر عملاً بعنوان مرکزی جهت اطلاعات و آمار نیروی انسانی و کسب آگاهی از مسایل و مشکلات مختلف کارکنان یا سازمان، می تواند در زمینه های مختلف نیز خدماتی به مدیریت عرضه کند.

با توجه به توضیحات ارایه شده و گسترش و اهمیت مفهوم برنامه ریزی نیروی انسانی می توان بیان داشت که برنامه ریزی نیروي انسانی با سه جنبه مختلف در مدیریت به شرح زیر سروکار دارد:

الف - توسعه مدیریت

 ب - پیش بینی احتیاجات نیروی انسانی

پ - طرح ریزی سازمانی

هر يك از این مفاهیم، طرح ریزی نیروی انسانی را به نحوی خاص توصیه می کند و برخی از متخصصین فن در تعاریف خود هر سه مفهوم را به کار برده اند، ولی بطور کل سه مفهوم مزبور به روشی منتج می شود که از طریق آن مدیریت تشخیص می دهد چطور سازمان می تواند از موضع «فعل» به موضوع «مورد نظر» برسد. در واقع از طریق برنامه ریزی نیروی انسانی تلاش می شود نیروی انسانی مناسب برای سازمان، به تعداد مورد نیاز، در زمان مناسب و مکان مناسب به دست آید و از این راه، هم سازمان و هم افراد سازمان به اهداف مورد نظر خود برسند.

 

عوامل موثر در تعیین نیازمندیهای نیروی انسانی:

 

کلاً می توان عوامل مؤثر در تعیین نیازمندیهای نیروی انسانی را به دو بخش تقسیم کرد: افزایش یا کاهش حجم عملیات آینده وکاهش نیروی انسانی به علت جدا شدن کارکنان.

 

الف) افزایش یا کاهش حجم عملیات آینده:

 

اگر درحجم عملیات آینده نسبت به حجم عملیات زمان حال وگذشته افزایش یا کاهش ایجاد شود، بر تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز تأثیر می گذارد. به ویژه در بخش خصوصی در واحدهای صنعتی ازاین موضوع تحت عنوان پیش بینی احتیاجات نیروی انسانی بر مبنای برآورد تولید یاد می شود. حجم تولید یا فروش (همچنین حجم خدمات و اقدامات ارائه شده درواحدهای اداری و غیر تولیدی) میزان عملیات لازم را مشخص می کند وحجم عملیات، سقف و حداکثر کارکنان مورد نیاز را برآورد می نماید مثلاً اگر در نظر باشد در آینده حجم تولید 25% افزایش یابد، می توان نسبت به این افزایش تولید، حجم عملیات و بالاخره افزایش نیروی انسانی مورد نیاز را پیش بینی کرد و براساس نسبتهای که بین کارکنان طبقات مختلف و تخصصهای گوناگون در حال حاضروجود دارد، به شرط اینکه سایر عوامل (مخصوصاً تکنولوژی) ثابت فرض شوند، می توان تعداد افراد موردنیاز از هر طبقه و میزان تخصصها را پیش بینی کرد

بطور مثال اگر برای تولید X مقدار کالا یا خدمات در حال حاضر، سقف (حداکثر) کارکنان 1000 نفر باشد و از این تعداد 10% یعنی 100نفر) در کارهای ستادی و بقیه (یعنی 900 نفر) درکارهای اجرایی باشند، با افزایش 25% برتولید، باهمین روند 1200 نفرمورد نیاز خواهد بود و 200 نفر اضافی برای 25% افزایش تولید، به صورت 20 نفرعضو ستادی و 180 نفر کارمند اجرایی می باشند. به همین نسبت کارکنان مورد نیاز درتخصصهای مختلف ستادی و اجرایی را میتوان برآورد و احتساب کرد.

 

 

ب) کاهش نیروی انسانی بعلت جدا شدن کارکنان از سازمان:

 

بطور طبیعی هر سال به علل مختلف مثل فوت، بازنشستگی، اخراج، انفصال موقت ونظیر اینها عده ای از سازمان جدا می شوند که جز در موارد استثنایی بقیه معمولاً از روند خاصی تبعیت می کند. معمولا با توجه به این نکته، نیروی انسانی مورد نیاز آینده را بارابطه زیر نشان می دهند:

اضافه شدگان + جدا شدگان - نیروی انسانی موجود = نیروی انسانی مورد نیاز آینده

اگر تغییری در حجم عملیات وجود نیاید، طبعاً جدا شدگان برابر با اضافه شدگان می شود و جمع جبری آنها معادل صفر خواهد شد.

 

جریان نیروی انسانی:

 

ذخیره نیروی انسانی یک سازمان را می توان به یک منبع یا استخر آب تشبیه کرد. بدیهی است که تعداد دریچه های ورودی که آب را به داخل منبع یا استخر هدایت می کنند و اندازه این دریچه ها از یک سو و راه های تخلیه و میزان آلی که از منبع یا استخر خارج می شود از سوی دیگر، مجموعاً میزان ذخیره آب را در منبع یا استخر تعیین می کنند. برای حفظ ثبات و تعادل میزان ذخیره آب منبع یا استخر در زمان آینده، لازم است همواره مقدار ورود آب با خروج آب مساوی باشد. به منظور کم یا زیاد کردن ذخیره آب، میزان ورود یا تخلیه آب، یا هر دوی آنها، را می توان تغییر داد.

در مورد ذخیره نیروی انسانی نیز وضع عیناً به همین منوال است. شناسایی دریچه های ورود و خروج نیروی انسانی سازمان

ومحاسبه دقیق آن، برای کارشناس و برنامه ریز این امکان را فراهم می سازد تا با تغییر هر یک از عواملی که قابل تغییر است، سایر عوامل را با آن متناسب سازد. در اصطلاح برنامه ریزی نیروی انسانی، بر مجموع موارد ورود و خروج نیروی انسانی که بطور مستمر صورت می پذیرد، "جریان نیروی انسانی " اطلاق می شود.

 

همواره نفراتی از ذخیره نیروی انسانی موجود سازمان از طریق بازنشستگی،استعفاء، ارتقاء و انتصاب کسر می شود. این نقصان از طریق استخدام افراد جدید یا انتقال و مأموریت افراد از سازمانهای دیگر،میزان و تأمین می گردد که مجموعه این عملیات «جریان نیروی انسانی » نامیده میشود.

افت نیروی انسانی:

 

" افت"به معناي هرگونه كمي، کاستی، ضایعات و نقصان می باشد و افت نیروی انسانی دراصطلاح به معنای خارج شدن افرادبه هر نحو از ذخیره نیروی انسانی موجود سازمان است. افت نیروی انسانی بطور کلی شامل مواردی چون بازنشستگی، استعفاء،اخراج، مرگ ومیر و نظایر آن است. به افت گاهی ریزش «هم اطلاق» می کنند.

محاسبه افت دربرنامه ریزی نیروی انسانی از آن جهت حایز اهمیت است که برای ثابت نگاهداشتن وضع سازمان، گذشته ازبرنامه های توسعه سازمان از نظر تأمین نیروی انسانی جدید، لازم است همواره بین میزان افت و استخدام، تناسب منطقی و معقولی برقرارباشد. بعنوان مثال، اگر در یک سازمان با 500 کارمند و میزان تولید مشخص، ظرف یک سال44 نفر استعفا کرده باشند، 2 نفر باز نشسته و 4 نفر اخراج شده باشند؛ مجموع افت نیروی انسانی سازمان  البته بدون توجه به کیفیت، سطح تجربه و تخصص افرادعبارت خواهد بود از: 50=4+2+44؛ به بیان دیگر، این سازمان ظرف سال مورد نظر 10% افت داشته است که تنها برای ثابت -نگهداشتن وضع نیروی انسانی و مآلاً حفظ میزان تولید - بدون هیچ گونه برنامه های توسعه ای - لازم است به همین میزان یعنی 50نفر استخدام و وارد خدمت سازمان شوند.

 

بررسی ضایعات پرسنلی یکی از گامهای نخستین برنامه ریزی نیروی انسانی است. منظور از ضایعات پرسنلی، کاهشی است که به دلایل مختلف از قبیل استعفا، اخراج، جابجای و انتقال، از کار افتادگی، بازنشستگی، فوت ناشی از تصادفات و حوادث و سوانح در محیط کار و ... ممکن است در یک دوره معین در سازمان، ایجاد شود. کاهش نیروی انسانی در یک سازمان به عوامل گوناگون درون سازمانی وبرون سازمانی بستگی دارد. عوامل درون سازمانی از قبیل روحیه کارکنان، شیوه های مدیریت، رضایت شغلی، میزان حقوق ودستمزد دریافتی و ... می توانند در ثبات و نگهداری منابع انسانی نقش تعیین کننده ای داشته باشند. عوامل دیگری همچون عرضه و تقاضای نیروی انسانی در بازارکار، درآمد، تولید و عوامل مختلف اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی که همه عوامل برون سازمانی هستند، در تقلیل یا افزایش میزان ضایعات پرسنلی در سازمان موثراند. مدیران باید ضمن تجزیه و تحلیل و شناخت عوامل و ریشه های آن سعی کنند تا میزان ضایعات پرسنلی را در حد امکان کاهش دهند و آن بخش از ضایعات پرسنلی را که اجتناب ناپذیر است با برنامه ریزی نیروی انسانی صحیح جبران کنند.

 

گردش نیروی انسانی:

 

تعریف:

گردش یا چرخش نیروی انسانی در یک سازمان، به معنای نسبت ترک خدمت و خروج از خدمت کارکنان آن سازمان (بعلت اخراج و انتقال به سازمانهای دیگر یا استعفا) به افراد شاغل موجود آن سازمان در یک مدت معین می باشد؛ در واقع نسبت افت نیروی انسانی بر افراد شاغل موجود در یک مدت معین در آن سازمان است.

استعفای کارکنان به دلایل مختلف ممکن است صورت گیرد، از جمله، کمی حقوق و مزایای مادی، عدم احساس ثبات و امنیت شغل، نارضایتی از نوع کار، نارضایتی ازمسئولیت مربوط و غیره. گردش نیروی انسانی بیش از اندازه طبیعی در یک سازمان محققاً ناشی از علل و حاکی از مشکلاتی در سازمان است که باید در رفع آن ها کوشید. در واقع گردش زیاد نیروی انسانی در یک سازمان - که با توجه به نوع، ماهیت، شرایط، هدفها و وظایف هرسازمانی میزان آن فرق می کند - ناشی از معایبی است و زیانها و صدمات فراوان بر سازمان وارد می کند. کاملاً بدیهی است که هر سازمان برای استخدام، آموزش و تجهیز کارکنان خود متحمل مخارج و زحمات زیادی می شود. به بیان دیگر روی نیروی انسانی خود سرمایه گذاری می کند و با خارج شدن هر فرد لایق و کاردان از سازمان، مهارتها و تجربیاتی از دست می دهد که طی سالها تلاش و با صرف مخارج و وقت و نیروی زیاد بدست آورده است. در واقع سازمان  مهمترین و با ارزشترین عامل تولید خود را از دست می دهد.

علاوه بر این، گردش زیاد نیروی انسانی در یک سازمان، باعث کاهش ارزش و اعتبار اجتماعی آن سازمان می شود و حتی باعث عدم اشتیاق جویندگان کار برای کار در آن سازمان و عدم جلب و جذب افراد صالح و کاردان به هنگام ضرورت برای اشتغال در آن سازمان از بازار کار می گردد.

جهت برآورد میزان گردش نیروی انسانی یک سازمان می توان فرمی طراحی کرد که در آن عللی که تصور می رود باعث خروج افراد از سازمان شده اند ذکر شود. این فرم توسط واحد کارگزینی هر چند ماه یکبار تکمیل می شود و افرادی که طی آن دوره ازخدمت سازمان خارج شده اند با ذکر محل سازمانی خدمتشان، در ستونهای مربوط مشخص می شوند و تعداد و درصدشان نسبت به کل تعداد کارکنان نیز مشخص می گردد.بدین ترتیب علل ترک خدمت کارکنان و درصد هر یک از علل مزبور نسبت به تعداد کل افرادی که خدمت سازمان را ترک گفته اند معلوم می شود.

جهت برآورد میزان گردش نیروی انسانی یک سازمان می توان فرمی طراحی کرد که در آن عللی که تصور می رود باعث خروج افراد از سازمان شده اند ذکر شود. این فرم توسط واحد کارگزینی هر چند ماه یکبار تکمیل می شود و افرادی که طی آن دوره ازخدمت سازمان خارج شده اند با ذکر محل سازمانی خدمتشان، در ستونهای مربوط مشخص می شوند و تعداد و درصدشان نسبت به کل تعداد کارکنان نیز مشخص می گردد.بدین ترتیب علل ترک خدمت کارکنان و درصد هر یک از علل مزبور نسبت به تعداد کل افرادی که خدمت سازمان را ترک گفته اند معلوم می شود.

 

مدیریت سازمان بامطالعه وبررسی چنین فرمی براحتی پی خواهد برد که خدمت کارکنان ابتدا از چه قبیل (استعفا، انتقال، اخراج و....)و از کدام واحدهای سازمان است؛ و در ثانی به چه علت از قبیل کمی حقوق، بدی شرایط فیزیکی محیط کار، کمبود خدمات رفاهی، رفتار نامناسب سرپرست و مدیر و غیره می باشد. سپس درصد و چاره جویی بر می آید وبااتخاذ تصمیمات مناسب و انجام اصلاحات و اقدامات مقتضی سعی در برطرف سازی علل مذبور می کند که در نتیجه گردش نیروی انسانی در سازمان تقلیل می یابد و زیانهای ناشی از آن از قبیل صرف هزینه، وقت و نیرو برای استخدام جدید جلوگیری می شود.

 

طراحی سیستم نیروی انسانی سازمان:

 

با توجه به آنچه تا کنون ذکر شده است، بطور خلاصه کار عمده برنامه ریزی نیروی انسانی عبارتست از طراحی سیستم یا ساخت نیروی انسانی سازمان و تشخیص و ترسیم جریان گردش نیروی انسانی در داخل سازمان برنامه ریز نیروی انسانی نیز لازم است علاوه بر نشان دادن ارقام و کمیتها ومواردی که ممکن است در عمل هر روزدستخوش تغییرات شود، به بررسی اصول و قواعد حاکم بر سازمان و تشریح وظایف و تعیین رده های شغل سازمانی بپردازد وچارچوبی را ترسیم کند که اثرات هر گونه تغییرات خارجی را بتوان در آن منعکس کرد. به بیان دیگر، اهم کار برنامه ریزی نیروی انسانی مجسم ساختن واقعیتهای موجود و ترسیم دریچه های ورودی و خروجی نیروی انسانی سازمان وجریان نیروی انسانی در سازمان، با توجه به وظایف و هدفها و ساخت وبافت (و اصولاً استراتژی سازمان) در حال و آینده است. در سازمانهای تولیدی وصنعتی امر برنامه ریزی نیروی انسانی خیلی ساده تر صورت می پذیرد، چون با افزایش و گسترش تولید، ضوابط و استانداردهایی برای تعداد نیروی انسانی موردنیاز در سطوح مختلف به دست می آید. با عنایت به عوامل ثابت و متغیر، برنامه ریز با همکاری مدیران اجرایی واحدها می تواند هر تغییر خارجی را در داخل سیستم در محک تجربه قرار دهد وبا افزایش و کاهش عوامل دیگری که در اختیار دارد، همواره تعادل لازم رابین نیازهای سازمان و منابع قابل جذب پدید آورد. در عین حال لازم است همواره توجه شود که «استفاده از مناسبترین افراد در مناسبترین جا ومناسبترین زمان همیشه جزء اصول برنامه ریزی نیروی انسانی برای طراحی سیستم نیروی انسانی در سازمان لازم است اقدامات زیر انجام شود:

1-ارتباط دادن هدف یا هدفهای سازمان به احتیاجات نیروی انسانی

2-بررسی دقیق حالات استخدامی و عناوینی که افراد از جمع ذخیره موجودی نیروی انسانی سازمان خارج و کسر می شوند نظیر استعفا، اخراج، بازنشستگی و غیره...

3-مشخص کردن مقررات مربوط به ارتقا، گزینش، انتصاب، بازنشستگی و غیره:

4-تعیین نحوه جایگزینی نیروی انسانی در سطوح مختلف نظیر استخدام جدید در برخی سطوح و ارتقا و جابجایی در سطوح دیگر

5-ارزیابی نحوه ارتباط احتیاجات آتی نیروی انسانی سازمان با داده های خروج نیروی انسانی و تدابیر مربوط به جایزینی در چارچوب «ساخت نیروی انسانی» با در نظر گرفتن برنامه های دراز مدت (5 یا 10 سال)

6-ارزیابی اثرات هر یک از عوامل فوق در قالب مدل نیروی انسانی انتخاب شده

7-بررسی عوامل خارجی و تغییراتی که در آن پدید می آید و نیز تأثیری که هر یک از تغییرات ممکن است بر خط مشیهای مربوط به استخدام، بازنشستگی و نظام آن داشته باشد و نیز تعدیل و انطباق خط مشهای سازمان در ارتباط با هر گونه تغییرات خارجی لازم است برنامه ریزی نیروی انسانی در هر سازمان شامل دو اصل عمده زیر باشد

1-توجه به نیازهای حال و آینده نیروی انسانی و برآورد آن

2-توجه به منابع و ذخایر موجود نیروی انسانی سازمان و چگونگی استفاده از آن وظیفه برنامه ریزی نیروی انسانی مطالعه این دو عامل عمده بصورت کمی و کیفی و پیشنهاد خط مشی ها و ضوابطی است که بتواند جای خالی نیازمندیها را با منابعی که در اختیار دارد پر کند.

باید توجه داشت که هر چند برنامه ریزی نیروی انسانی براساس روشهای علمی و عینی و برآوردهای ریاضی استوار است، معذلک پیش بینی دقیق نیروی انسانی یک سازمان برای سالهای آینده شاید امری بسیار دشوار باشد، زیرا شرایط متغیر بوده وهر روز و ساعت وقایعی رخ می دهد که بطور کل محاسبات و برنامه ریزیها را بر هم می زند بنابراین بهترین شیوه برنامه ریزی آن نیست که اعداد و ارقام ثابتی را که نتیجه محاسبات انجام شده است، بعنوان نیازهای استخدامی برای تعداد افراد موجود، تعداد افرادی که باید بطورمسلم وتعیین در هر سال استخدام شوند وغیره نشان داده شود، بلکه برنامه ریزی نیروی انسانی وقتی می تواند موفقیت آمیز و کارساز باشد که چارچوب اساسی نیروی انسانی سازمان را با توجه به هدف و وظایف آن سازمان وخطوط ارتباطی درون سازمانی طوری ترسیم کند که جهت تصمیم گیری در داخل این چارچوب، هر گونه تغییرات اجباری یا اختیاری، امکانپذیر شود

البته برای محاسبات مختلف از قبیل افت نیروی انسانی، استخدام، بازنشستگی و غیره براساس روشهای تجزیه وتحلیل آماری

خصوصاً در سوابقی که تمام موارد با اطمینان صد در صد قابل پیش بینی نیست، فنونی در نظر گرفته شده که با ارایه اطلاعات لازم پیش بینی نیروی انسانی سالهای آینده در هر یک از سطوح با تقریبهای معقول و قابل قبولی به عمل آید

از مجموع مطالبی که تا کنون در مورد برنامه ریزی نیروی انسانی ارایه شده است ونیز تجارب برنامه ریزان، می توان استنباط کرد که قبل از اقدام به هرگونه برنامه ریزی در سازمان لازم است خط مشیهای کلی سازمان در زمینه های چون گزینش، انتصاب افراد برای مشاغل و پستهای بالاتر، نحوه ارتقای بازنشستگی و موارد استعفا و خروج از خدمت و ترکیب نیروی انسانی موجود، روشن شود

سپس با همکاری مدیران سازمان، سیاست آینده سازمان در زمینه نیروی انسانی مشخص گردد. هر چند با تغییرات و نوسانهایی که از نظر عرضه و تقاضای نیروی انسانی و احتیاج و تخصصیهای جدید در جهان روی می دهد و نیز تغییرات اقتصادی و اجتماعی نمی توان احتیاج به نیروی انسانی را براساس اعداد و ارقام پیش بینی کرد، مع ذالک نقش عمده برنامه ریزی نیروی انسانی ارایه خط مشیهایی است که توازن بین خواسته ها و به اصطلاح نیازهای نیروی انسانی را از یک سو، وذخائر و منابع نیروی انسانی را از سوی دیگر برقرار سازد. به منظور نیل به هدف فوق لازم است اقدامات زیر انجام پذیرد :

 

الف) تهیه اطلاعات آمار:

در صورتی که سازمان قبلاً تأسیس شده و فعالیت نیروی انسانی آن ادامه دارد، اطلاعات مربوط به افراد موجود باید جمع آوری شود. در برخی سازمانها این اطلاعات قبلاً تهیه گردیده و احتمالاً روی کارتهای مقوایی یا نوارهای مغناطیسی کامپیوتری ثبت و طبقه بندی شده است در این صورت کار برنامه ریز آسانتر بوده و خواهد توانست با اخذ اطلاعات از کامپیوتری ثبت و طبقه بندی شده است خواهد توانست با اخذ اطلاعات از کامپیوتر، مراحل بعدی کار خود را به انجام رساند، لکن چنانچه برنامه ریز بخواهد اطلاعات را شخصاً جمع آوری کند، با مراجعه به واحدهای مختلف سازمان و آگاهی از ترکیب نیروی انسانی براساس محتویات پرونده های استخدامی افراد و نیز تماس با واحدهای متبوع آنان برای هر یک از کارکنان فرم پرسشنامه ای را تکمیل می کند در تنظیم فرم پرسشنامه لازم است نهایت دقت به عمل آید تا اطلاعات لازم بطور کلی ذکر شود. ضمناً از کسب اطلاعاتی که برای برنامه ریزی نیروی انسانی مورد نیاز نیست، مقتضی است جداً احتراز شود. در عین حال در پرسشنامه مزبور لازم است حتماً موارد مربوط به شغل و پست، سابقه خدمت، تاریخ تولد یا سن، گروه یا رتبه استخدامی، مدارک تحصیلی مؤثر در استخدام و ارتقاء و محل خدمت از نظر جغرافیایی و واحد سازمانی مشخص شود

ب) طبقه بندی اطلاعات:

معمولاً اطلاعات بدست آمده شامل افراد مختلفی است که در برخی خصوصیات با یکدیگر شباهت دارند. مثلاً افرادی که رئیس اداره هستند همگی دارای عنوان مشابهی می باشند و اشخاصی که مدرک تحصیلی دارند (دیپلم - لیسانس - فول لیسانس و ...)

از نظر تحصیلی مشابه هم می باشند ونیز گروه های استخدامی، پایه ها و نظایر آن می تواند ملاک طبقه بندیهای خاص قرار گیرد.در این مرحله یکی از اقدامات اساسی مشخص کردن گروه هایی از نیروی انسانی است که لازم است برنامه ریزی در مورد آن گروه ها انجام پذیرد. در سازمانهای بزرگ حتی قبل از اقدام به تنظیم پرسشنامه لازم است مشخص شود که چه نوع مشاغلی احتیاج به برنامه ریزی دارند. مثلاً چنانچه یک سازمان بزرگ درمانی و بهداشتی (نظیر بیمارستان) مورد بررسی باشد، باید روشن و مشخص شود که آیا برنامه ریزی نیروی انسانی فقط در سطوح پزشکان انجام می پذیرد یا شامل پرستاران، ماماها، تکنسینهای رادیولوژی، کارکنان آزمایشگاه وداروخانه ونظایر آن نیز خواهد شد. این نکته از آن جهت حایز اهمیت است که برنامه ریزی نیروی انسانی کار دشوار و پرهزینه ای است و لازم است در سطوحی انجام شود که کاملاً مفید و موثر به نظر می آید

در یک بیمارستان گذشته از مشاغلی فنی و تخصصی نظیر پزشک (در تخصصهای مختلف)، پرستار، بهیارو غیره، کادر اداری نظیر حسابدار، کارپرداز، کارکنان امور دفتری و بایگانی و همچنین کادر خدماتی مثل آشپز، کارگر، تنظیف، لوله کش، متصدی تأسیسات، کارگران شستشوی ملافه ها، راننده آمبولانس و غیره نیز وجود دارند که اصولاً برنامه ریزی نیروی انسانی درمورد آنها (کارکنان اداری و خدماتی) لازم به نظر نمی رسد

بنابراین باید توجه داشت که در هر سازمان، برنامه ریزی نیروی انسانی در مورد گروه هایی ازمشاغل باید صورت پذیرد که انجام وظایف اصلی سازمان (وظایف اجرایی یا صف یاخط ( به طور عمده به عهده آنان قرار دارد

مثلاً در سازمانهای خدمات آموزشی در مورد معلمین، دبیران و اساتید در سازمانهای خدمات بهداشتی و درمانی در مورد پزشکان پرستاران، تکنیکهای پزشکی و همین طور در هر سازمان در مورد مشاغل تخصصی مربوط به آن سازمان برنامه ریزی نیروی انسانی به عمل می آید. البته هر گاه امکان جمع آوری اطلاعات و تجزیه وتحلیل و برنامه ریزی در تمام رشته های شغلی مورد نیاز یک سازمان وجود نداشته باشد، لازم است مشاغل به ترتیب اولویت و اهمیت مورد بررسی قرار گیرند :

 

طرح «وتر» در زمینه برنامه ریزی نیروی انسانی:

 

 برآورد نیازها و تأمین نیروی انسانی براساس طرح «وتر» در چهار مرحله متمایز به شرح زیر انجام می پذیرد

1-تجزیه وتحلیل وضع موجود پیش بینی احتیاجات آینده

بررسی وضع موجود و برآورد نیازهای آتی مستلزم کسب اطلاعاتی از وضع گذشته، حال و اینده نیروی انسانی سازمان است. فراهم آوردن چنین اطلاعاتی مستلزم طی قدمهای فرعی زیر است:

الف - تجزیه و تحلیل وضعیت موجود نیروی انسانی لازم است فهرست وضع موجود نیروی انسانی بر حسب سن، جنسیت، تجربه، مهارت، کیفیت، تحصیلات و غیره تنظیم شود

ب - پیش بینی و برآورد احتیاجات نیروی انسانی در آینده بطورکلی

براساس هدفها و برنامه های سازمان، مجموع نیروی انسانی مورد نیاز برای تأمین هدفها و برنامه های مورد نظر درسالهای آینده پیش بینی و برآورد می شود. البته درصورت ثابت بودن همه عوامل و متغیرها، مجموع نیروی انسانی سازمان در آینده، با میزان محصول یا برون داد سیستم سازمان نسبت مستقیم دارد. نیروی انسانی مورد نیاز خود به:

1-نظرات اجرایی و 2- نظرات پشتیبانی، تقسیم می شود

پ - برآورد احتیاجات نیروی انسانی برای واحدهای مختلف سازمان:

هر یک از واحدهای سازمان برمبنای هدفها و برنامه های خود، احتیاجات نیروی انسانی خود رادر سالهای آینده بطور مستقل و مجزا وبه تفکیک تعیین میکند و ازمجموع گزارشات ارایه شده واحدهای سازمان دراین زمینه، احتیاجات نیروی انسانی کل سازمان مشخص می شود که باید مشابه یا نزدیک به برآورد حاصله (مجموع احتیاجات نیروی انسانی) باشد، در غیر اینصورت لازم است بررسی و تجدید نظر شود

 

ت - تطبیق بودجه پرسنل با خط مشهای مالی

یک از مراحل حساس برنامه ریزی نیروی انسانی، تبدیل برنامه بودجه و تطبیق بودجه با اهداف و خط مشی های مالی سازمان است. در صورتی که محدودیتهای مالی وجود داشته باشد، لازم است در بودجه پرسنل و در نتیجه در برنامه ریزی نیروی انسانی تجدید نظر به عمل آید یا توصیه شود که در خط مشی های مالی و ارتباط با هزینه های پرسنل تجدید نظر به عمل آید

ث- بررسی نهایی برآورد نیازهای نیروی انسانی

در این مرحله نیازهای برآورده شده نیروی انسانی و همچنین وضع فعلی و موجود نیروی انسانی مورد بررسی نهایی قرار میگیردو در صورت لزوم اصطلاحات لازم در برنامه ریزی نیروی انسانی به عمل می آید

2-تعیین هدفها و وضع خط مشیهای پرسنلی

پس از انجام قدمهای مختلف مرحله اول، لازم است هدفها و خط مشیهای پرسنلی سازمان تعیین شود. نمونه خط مشیهای پرسنلی عبارتند از: انتصاب از نیازهای داخلی سازمان برای مشاغل بالای سازمان جهت افزایش انگیزشهای شغلی، یا انتخاب مدیران از گروه های سنی جوانتر، یا برنامه ریزی برای دوره های آموزشی بیشتر برای افزایش مهارتهای کارکنان و امثالهم

3- تنظیم برنامه های اجرایی

مراحل اول و دوم در واقع راهنمای تنظیم برنامه های اجرایی در جهت تأمین احتیاجات پیش بینی شده است این برنامه ها عموما در سه بخش تنظیم می شوند: الف - برنامه های جذب و بکارگیری از بازارکار ب - برنامه های جابجایی در نقل و انتقالات و ترفیعات در داخل سازمان ج - برنامه های پشتیبانی لازم (نظیر آموزش و بهسازی، ایجاد تغییرات لازم تشکیلاتی و تغییر در حقوق و مزایا و غیره

4-ارزیابی برنامه و نظارت بر حسن اجرای آن

تحقق هدفهای برنامه ریزی نیروی انسانی از طریق کنترل وارزیابی عملکرد آنها امکانپذیر است. بازنگری مداوم برنامه ونظارت مستقیم در اجرای هر مرحله، میزان انحرافات مثبت یا منفی را نسبت به آنچه که پیش بینی شده است مشخص می کند. ممکن است این بازنگری منجر به تغییر درهدفها وخط مشیهای پرسنلی شود یا حتی باعث تعدیل در هدفهای کلی در طراحیهای استراتژیکی سازمان گردد. بدین جهت مقایسه هدفهای برنامه و میزان تحقق آنها، برنامه ریزان نیروی انسانی و مسئولین سازمان را با واقعیتها و امکانات بازار کار ونیازهای انسانی داخل سازمان آگاه می سازد

اطلاعات موجود بیمارستان شهید فقیهی جهت مقایسه نیروی انسانی این بیمارستان با استاندارد وزارتی

این بیمارستان دارای 400 تخت، که 18 تخت آن مربوط به بخش دیالیز می باشد، 200 بخش بستری و 8 اتاق عمل که شامل 2 اتاق عمل قلب و 6 اتاق عمل عمومی می باشد

 روش کار :

این پژوهش از نوع توصیفی مقطعی است که پس از جمع آوری اطلاعات مربوط به وضعیت موجود نیروی انسانی بیمارستان شهیدفقیهی، این تعداد با کادر مورد نیاز مراکز آموزشی درمانی براساس استاندارد وزارتی مقایسه شد که نتایج آن بصورت زیر می باشد

 

" مقایسه نیروی انسانی بیمارستان شهید فقیهی و استاندارد وزارتی"

ردیف

عنوان

تعداد نیروی انسانی موجود بیمارستان

تعداد نیروی انسانی مورد نیاز بیمارستان براساس استاندارد

1

کارشناس آزمایشگاه

9نفر

9 نفر

2

کاردان آزمایشگاه

34نفر

9 نفر

3

کارشناس رادیولوژی

12نفر

5 نفر

4

کاردان رادیولوژی

14نفر

8 نفر

5

کارشناس فیزیوتراپی

 10نفر        

5 نفر

6

کارشناس امور دارویی

2نفر

4 نفر

7

تکنسین امور دارویی

5نفر

16نفر

8

مسئول پذیرش آمار و مدارک پزشکی

 1نفر

1نفر

9

کارشناس آمار و مدارک پزشکی

 3نفر

1نفر

10

متصدی پذیرش آمار و مدارک پزشکی

 14نفر

10نفر

11

بایگان مدارک پزشکی

6 نفر

2نفر

12

مسئول مددکاری

1نفر

1نفر

13

مددکار

 1نفر

4نفر

14

کتابدار

1 نفر

2نفر

15

کارشناس تغذیه

2 نفر

2نفر

16

انباردار مواد غذایی

1 نفر

1 نفر

17

پزشک عمومی

5 نفر

6 نفر

18

پرستار

177 نفر

138 نفر

19

بهیار

104 نفر

84 نفر

20

کمک بهیار

51 نفر

54 نفر

21

مدیر خدمات پرستاری

1 نفر

1 نفر

22

سوپر وایزر در گردش

4 نفر

4 نفر

23

سرپرستار

10 نفر

20 نفر

24

سوپر وایزآموزشی

1 نفر

1 نفر

25

کاردان اتاق عمل

68 نفر

16 نفر

26

کاردان هوشبری

14نفر

14 نفر

 

کادر مورد نیاز مراکز آموزشی درمانی براساس استاندارد وزارتی

ردیف

عنوان

جهت 100 تخت

ملاحظات

1

کارشناس آزمایشگاه

3

در مقابل هر 50 تخت اضافی یک ردیف

2

کاردان آزمایشگاه

3

در مقابل هر 50 تخت اضافی یک ردیف

3

کارشناس رادیولوژی

2

در مقابل هر 100 تخت اضافی یک ردیف

4

کاردان رادیولوژی

2

در مقابل هر 50 تخت اضافی یک ردیف

5

کارشناس فیزیوتراپی

2

در مقابل هر 100 تخت اضافی یک ردیف

6

کارشناس امور دارویی

1

در مقابل هر 100 تخت اضافی یک ردیف

7

تکنسین امور دارویی

4

در مقابل هر 25 تخت اضافی یک ردیف

8

مسئول پذیرش آمار و مدارک پزشکی

1

 

9

کارشناس آمار و مدارک پزشکی

1

 

10

متصدی پذیرش آمار و مدارک پزشکی

4

در مقابل هر 50 تخت اضافی یک ردیف

11

بایگان مدارک پزشکی

1

در مقابل هر 300 تخت اضافی یک ردیف

12

مسئول مددکاری

1

 

13

مددکار

1

در مقابل هر 100 تخت اضافی یک ردیف

14

کتابدار

1

در مقابل هر 200 تخت اضافی یک ردیف

15

کارشناس تغذیه

1

در مقابل هر 200 تخت اضافی یک ردیف

16

انباردار مواد غذایی

1

 

17

پزشک عمومی

4

بالای 100 تخت 6 دریف

 

کادر پرستاری

100 تخت

200 تخت

300 تخت

400 تخت

500 تخت

600 تخت

700 تخت

70 پست

132 پست

202پست

272 پست

342 پست

412 پست

482 پست

 

برای هر 10 تخت دیالیز علاوه بر کادر پرستاری فوق یک ردیف پرستار و یک ردیف بهیار

مدیر خدمات پرستاری در مراکز آموزشی درمانی بالای 150 تخت

سوپر واریز در گردش 4 ردیف

سرپرستار به تعداد بخشهای موجود براساس فرم ارزیابی

سوپر وایزر آموزشی یک ردیف

به ازاء 1 الی 2 اتاق عمل

4 کاردان اتاق عمل

4 کاردان هوشبری

به ازاء 3 اتاق عمل

6 کاردان اتاق عمل

4 کاردان هوشبری

به ازاء 4 اتاق عمل

8 کاردان اتاق عمل

6 کاردان هوشبری

 

به نسبت هر اتاق عمل که به 4 اتاق عمل اضافه شود 2 ردیف کاردان اتاق عمل و 2 ردیف کاردان بیهوشی اضافه می گردد .

 

 

 

 

 

 

 

بحث و نتیجه گیری:

پس از مقایسه تعداد نیروی انسانی موجود بیمارستان شهید فقیهی با استانداردهای پرسنلی وزارت بهداشت و درمان مشخص شد که از تعداد 26 پست سازمانی مشخص شده توسط وزارت بهداشت و درمان فقط در 9 یعنی 34% از کل پستهای سازمانی، تعداد نیروی انسانی بیمارستان استاندارد بوده و در 10 پست سازمانی یعنی 38% از کل پستهای سازمانی این میزان بالاتر از استاندارد بوده و در 7 پست سازمانی این میزان کمتر از استاندارد بوده که 26% از کل پستهای سازمانی را به خود اختصاص داده است

«پیشنهادات و ارائه راهکاریهایی در جهت استانداردسازی پرسنلی

از آنجا که مدیریت یک سازمان درصدد آن است که فعالیتهای واحد تابعه خود و دیگران را در جهت نیل به اهداف سازمانی هماهنگ سازد، بنابراین به دلیل وجود نیروی انسانی پر تحرک و هماهنگ ساختن آنها با اهداف سازمانی، نیازمند بکارگیری آنها بطور صحیح و مناسب است بطوری که استفاده موثر از نیروی انسانی موجب افزایش عملکرد سازمان و همچنین ایجاد یک سازمان هزینه کارا می شود. در واقع استاندارد بودن و صحیح بودن روش بکارگیری نیروی انسانی در سازمانها در عین بهبود عملکرد نیروی انسانی ونیل بهتر به اهداف سازمانی باعث می شود که در ازاء پرداخت هزینه ها برای بکارگیری نیروی انسانی، خدمات و فعالیتهای مناسبی از نیروی انسانی دریافت شود لذا جهت استانداردسازی پرسنلی روشهای زیر پیشنهاد می گردد

 

1-کارسنجی :

 

سر راست ترین روش ارزیابی نیازمندیهای نیروی انسانی محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز برای انجام فعالیت ویژه است. سه مجموعه گسترده از شیوه های کار سنجی بکار گرفته می شود الف) زمانسنجی: شناخته شده ترین و به گفته برخی صاحب نظران مشهورترین این شیوه ها، شیوه ای است که آن را زمانسنجی می نامند. هر پژوهشگر آموزش دیده،کاری را که می خواهد بسنجد به اجزای کوچک تشکیل دهنده آن خرد می کند و کار شماری از کارکنان انجام دهنده وظایف را بررسی می کند. در این بررسی، او سرعت کار کارکنان مختلف را در نظر می گیرد تا مدت زمان استاندارد هر کار را بدست آورد. علاوه بر این، میزان تلاش بدنی مورد نیاز در انجام هر کار را نیز در نظر می گیرد و زمانی اضافه را نیز برای استراحت یا نیروی تازه گرفتن کارکنان منظور می کند. زمان سنجی بسیار گران ازکار در می آید و نیازمند آن است که پژوهشگر چند بار بررسی هایش را تکرار کند. با وجود اینکه مفهوم تعیین ضریب عملکرد درهمه موارد به کار می رود و پژوهشگران برای انجام کار معین به دست می آورند وجود دارد.م البته به مقدار زمان بدست آمده تنها در روش انجام کار در دست بررسی و در مورد ابزارها و شیوه های بکار رفته در انجام آن معتبر است و اگر در این عوامل تغییر بنیادی پدید آید زمان بدست آمده معتبر نمی ماند

هنگامی که کار سنجی مبنای پرداخت پاداش قرار گیرد با مسئله ای ویژه رو در رو می شویم. به سود دریافت کنندگان پاداش است که در آغاز مدت زمان بیش از حد نیاز برای کارشان منظور شود، بدین ترتیب که فعالیتهای نالازمی که هنگام تعیین زمان کار انجام نمی شده است در روش انجام کارشان گنجانیده شود اگر در آغاز، تعیین زمان کار به درستی انجام پذیرفته باشد، انگیزه هایی نیرومند برای یافتن راه های غیر رسمی مساعدتر یا میان برزدن روش انجام کار به منظور کاستن از زمان کار پدید می آید اما این روند همواره به پرداخت پاداشهای بسیار کلان نمی انجامد زیرا کارگران اغلب از فرجه های زمانی پدید آمده برای کش دادن کار در طول نوبت کارشان و انجام کار در سطح نازل به هدف دریافت پاداشهای کلان بهره می گیرند

پر هزینه بودن سنجش کار ازطریق زمانسنجی را می توان با تولید داده های ستاندارد کاهش داد.کارهای تکراری یا کارهایی را که از فعالیتهای بسیار ساده تشکیل شده است می توان با بکارگیری این داده ها سنجید. در بیشتر موارد، شماری از ارزیابان مختلف کارهای معینی را ارزیابی می کنند و این کار را تا زمانی پی می گیرند که مطمئن شوند مدت زمان مناسبی برای کارها بدست آورده اند. آنگاه این مقادیر زمانی بصورت داده های استاندارد ثبت می شود. از آن پس ضرورت ندارد که در هر مورد هر شخصی تازه ای که مشغول به کاری می شود ارزیاب خود وارد میدان شود و مدت زمان لازم برای انجام آن را تعیین کند تنها کاری که لازم است انجام دهد دانستن روش انجام کار است، آنگاه ارزیاب می تواند بنشیند، روش انجام کار وکتابچه زمانهای استاندارد را در مقابل خود بگذارد و زمان لازم برای آن کار را تعیین کند بدون اینکه در عمل آن را مشاهده کرده باشد

ب) نمونه گیری از فعالیت: این اقدام به قصد پرهیز ازشیوه پرهزینه زمانسنجی، از طریق به کار گرفتن رهیافتی کاملاً متفاوت با آن،انجام می پذیرد در این رهیافت، ارزیاب، به جای بررسی تفصیلی کار از آغاز تا انجام به بررسی فعالیتهای در برگیرنده کار گروهی ازکارکنان می پردازد. پس از تعیین فعالیتهای اصلی ارزیابی در فاصله های نامنظم در محل انجام کار میگردد و فعالیتهایی را که کارمند معین در آن لحظه های مشخص انجام می دهد یادداشت میکند. این نمونه گیری از فعالیتها ادامه پیدا می کند تا زمانی که ارزیاب احساس کند به نمونه ای مطمئن دست یافته است که فعالیتها را نمایندگی می کند. آنگاه فراوانی ثبت شده همه فعالیتها را جمع، و آن را بصورت درصدی از تعداد کل مشاهده ها تعیین می کند. می توان خطای آماری نمونه گیری رانیز در مورد ارقام بدست آمده، محاسبه، واعلام کرد که مثلاً درصد زمان مصرف شده در انجام فلان فعالیت 25 درصد هفته کار به اضافه و منهای 3 درصد بوده است. البته، مسئله عمده به هنگام استفاده از رهیافت نمونه گیری از فعالیتها این است که چه وقت نمونه واقعی فعالیتها بدست آمده است، اما به رغم این مسئله، رهیافت نامبرده روشی سریع و ارزان برای بررسی فعالیتهای بسیاری است که از سوی اپراتورهای بسیار انجام می گیرد و با بکارگرفتن آن داده های استاندارد بسیاری بدست آمده است. در حقیقت، بسیاری از داده های استاندارد مربوط به کارسنجی اداری که هم اکنون موجود است با به کارگیری شیوه نمونه گیری از فعالیتها فراهم آمده است

 خلاصه اینکه ارزیابی میزان نیروی انسانی مورد نیاز در آینده از طریق شیوه های کارسنجی بسیار ارزنده در مورد کارهای تکرار شونده ای است که درصد بالایی از آنها با دست انجام می پذیرد و روش انجامشان تغییراتی مکرر را در برندارد. علاوه بر این، ربط دادن کارسنجی به سطح فعالیت انتفاعی در آینده نیازمند آن است که رابطه محکمی میان میزان تولید و فعالیت گروهی از نیروی انسانی که لازم است در مورد آن برآورد انجام شود وجود داشته باشد. مثلا کار اداره امور کارکنان رابطه بیشتری با شمار مکانهای سازمان و تعداد کارکنان آن دارد. بنابراین، با وجود اینکه می توانیم کار اداره امور کارکنان را با دقت ارزیابی کنیم، پیش بینی آن با توجه به سطوح فعالیت انتفاعی در آینده دشوار است

 

2-برآورد :

 

در ارتش مثلی معروف بدین مضمون رواج دارد: «آنچه را که به کار می آید به کارگیر و آنچه را که به کار نمی آید جلاده» برنامه ریزان نیروی انسانی نیز می توانند این شعار را سرلوحه کارشان قرار دهند: «آنچه را که سنجش پذیر نیست موضوع تحلیل آماری قرار ده و آنچه را که تحلیل آماری نمی پذیرد، به حدس و گمانی موجه واگذار» برآورد، صرف نظر از اینکه تا چه حد بتوان آن را در پشت واژه های منتخب مناسب پنهان کرد، همچون حدس و گمان، نوعی ارزیابی ذهنی است. یک دایرۀ برنامه ریزی نیروی انسانی، عنوان بسیارمناسب «یاردها برآورد تجربی انجام شده» مفهومی مساعد دارد: زیرا، بیانگر این نکته است که: هر گاه افراد مجهز به آگاهی تجربی درباره کار که درک افزونتری از دشواریها ومحیط پیرامونشان دارند به انجام برآورد دست یازند، برآورد انجام شده دقیقتر خواهد بود. تلاشهایی برای بهبود برآوردها با بکارگیری شیوه های: برآورد تحلیلی، برآورد مقایسه ای و برآورد با بکارگیری قاعده ها انجام شده است

الف) برآورد تحلیل:این شیوه را بطور عمده، سازمانهایی که از طرح های پاداشی تشویقی بهره می گیرند برای سنجش کار افرازمندان بکارگیری کرنومتر را در سنجش کار افرازمندان مجاز نمی دانند. همه این اتحادیه ها در بهره گیری از سیستم برآورد تحلیل به توافق رسیده اند که در آن کسی که در گذشته اقرارمند بوده است کار بر آورد کردن را به اجزاء تشکیل دهنده آن خرد می کند وبه ارزیابی ذهنی مدت زمان لازم برای انجام هر جزء از فعالیت می پردازد، به امید اینکه با خرد کردن کار به جزء های کوچک خطاهای برآورد برطرف شود وبا انجام برآورد در مورد جزئی کوچک از کار دقتی افزونتر ممکن نشود

این فرایند هنوز بسیار وقتگیر و، به لحاظ نیروی انسانی مورد نیاز آن، پرهزینه است.زیرا در انجام آن برآورد کنندگان بسیار ماهر بکار گرفته می شوند و کار را به اجزاء بسیار ریز تشکیل دهنده آن خرد می کنند

ب) برآورد مقایسه ای: در برآورد مقایسه ای، بر خلاف برآورد تحلیلی که در آن هر عنصر از کار انجام شده از سوی اقرار مندجداگانه تحلیل می شود، برخی کارهای منتخب را بصورت نشانه تحلیل میکنند. این کارها را با استفاده از شیوه های برآوردتحلیلی، بصورت جزء به جزء برآورد می کنند و سپس همه کارهایی را که باید برآورد شود با کارهای نشانه مقایسه می کنند و زمان  لازم برای انجام هر یک را بر پایه رابطه موجود میان کار در دست بررسی و کارهای نشانه قرار گرفته در دوسوی آن بدست می  آورند

پ) برآورد با بکارگیری قاعده ها: برآورد در ساده ترین سطح، بر پایه ایجاد قاعده ها یا حدسهای استاندارد انجام می پذید. چنین برآوردهایی بصورت تجربه، به مروز زمان وپس از گذشت سالیان سال فراهم و بصورت قاعده ها یا استاندارد هایی تدوین وتنظم می شود.نیروی انسانی مورد نیاز در خدمات بهداشتی، به رسم متداول، بر پایه قاعده هایی تأمین می شود که با گذشت سالیان دراز تثبیت یافته است

استفاده از تجربه مردم کارآزموده، آخرین راه چاره موجود از نظر بسیاری از سازمانها نیست بلکه ابزار اصل تحلیل در پیش بینی تقاضای نیروی انسانی است

کارسنجی و برآورد، در تلاش برای ارزیابی نیازمندیهای نیروی انسانی بکار می آیند: اما همه این روشها از تأمین بسیاری از خواسته های پژوهشی فرو می مانند، از این رو، میزان دقت ممکن است در ارزیابی منابع نیروی انسانی محدود باشد

 

 

منابع ومآخذ:

1-راهبردهای مدیریت ومنابع انسانی  نویسنده: مایکل، آرمسترانگ  مترجمان: خدیار موبیلی، حسن موفقی، تهران ،1380

2-برنامه ریزی نیروی انسانی   نویسنده: مالکم، بنسیون، جاتان کمسیون، ترجمه، علیرضا جباری ، تهران ،1375

3-مدیریت امور کارکنان   بابک کاظمی تهران  1380

 

    پرنيان نيك منش

كارشناس امور بيمارستانها


نوشته شده در تاريخ دوشنبه بیست و سوم دی 1387 توسط م.فردید
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است | طراحی : پیچک