کانون علمی مدیریت بهداشت و درمان
The Scientific Association Of Health Administration
از مشکلات امروزي نظام مديريتي کشور در بعد برنامه ريزي، مي توان عدم وجود ارتباط ارگانيک و هدفمند بين اهداف استراتژيک و اهداف عملياتي سازمانها را مطرح نمود. فقدان اين ارتباط سبب گرديده که ارتباطي بين اقداماتي که در سطوح پائين سازمان که در واقع نزديک به قاعده هرم سازماني است با اهداف رأس هرم سازماني وجود نداشته باشد و يا اگر ارتباطي محسوس باشد اين ارتباط کمرنگ باشد. با توجه به اين موضوع، قطعا کارشناسان سازمان نيز از نقش خويش در تحقق اهداف سازماني غافل مانده و جايگاه خود را در دستيابي به اهداف نمي دانند. مضاف بر اين موارد عدم معيارهاي مشخص و قابل اندازه گيري براي ارزيابي ميزان تحقق اهداف سازماني و پيچيدگي اهداف استراتژيک ، معضلات ديگري را براي مديريت برنامه ها و اهداف کلان ايجاد کرده است. به منظور ارزيابي ميزان تحقق اهداف سازماني و رفع موانع مذکور نياز به سيستم و يا روشي هست که بتوان اهداف را کمي نمود و در اين راستا مي توان با بهره گيري از سيستم مديريت پروژه PMS)) و مديريت استراتژيک، مديريت را کارامد نمود. 1-1-مديريت بر مبناي هدف مديريت بر مبناي هدف نخستين بار در سال 1954 توسط "پيتر دراكر" موضوعيت يافت. ايشان در كتاب خود مينويسند: در اين زمان آنچه سازمانها بدان نياز دارند، سيستمي از مديريت است كه كوششهاي گروهي را شكل بخشد و تلفيقي بين هدفهاي فردي و سازماني بوجود آورد و آنها را بايكديگر هماهنگ سازد. مديريت بر مبناي هدف تنها سيستمي است كه برآورد اين نياز را امكانپذير ميسازد. اصولاً مديريت بر مبناي هدف يك كوشش برنامهريزي است و توجه آن به نتايج عمليات مي باشد به همين علت مديريت بر مبناي هدف و نتيجه عموميت يافته است. تجربه نشان داده است در بسياري از سازمانها برنامهها در طول سال يك يا دو بار تدوين شده و بين مديران توزيع مي گردد و مديران پس از مدتي اين برنامهها را رها نموده و كار هميشگي خود را دنبال ميكنند. چرا كه برنامهها به طرحها، پروژهها و گامهاي مشخص و عملياتي تبديل نشدهاند، در چنين حالتي برنامهريزي هيچگونه تأثيري نخواهد داشت. از اينرو، با برنامهريزي و تعيين گامهاي عملياتي در حين اجرا، مجريان موانع اجرائي را در مييابند و با كنترل و بررسي پيشرفت فعاليتها در رسيدن به هدف، در مواقعي كه مشكلي درتحقق برنامه و هدف پيش آيد با آگاه نمودن مدير و مسئول مربوطه، تدابير واقدامات اصلاحي به موقع صورت خواهد گرفت. با اين تفاسير ميتوان نتيجهگرفت كه مديريت برمبناي هدف، علاوه بر مشاركت كاركنان در تحقق اهداف و خود ارزيابي توسط خويش، كنترل به منظور حصول اطمينان از نيل به اهداف را ميسر ميسازد. در حقيقت مديريت بر مبناي هدف فرايندي است كه بوسيله آن مديران سطوح بالا و پائين مشتركاً هدفهاي عمومي را تشخيص مي دهند ، موارد مهم مسئوليت هر فرد را برحسب نتايجي كه از آنها انتظار مي رود معلوم مي كنند و اين اقدامات را بعنوان راهنمايي براي به كار انداختن واحد و ارزيابي سهم هر عضو به كار مي برند . به عبارت ديگر روشي است كه از طريق آن مديران و پرسنل به اهداف سازمان ، آگاه و بدان معني بخشيده و از آن در جهت مانيتورينگ و كنترل عملكرد آتي استفاده مي كنند .هدف از MBO ايجاد استخوان بندي براي اتمام طرح و كنترل در يك تيم كاري است و در اين راه مديران و پرسنلشان بطور مشترك اهدافي را براي سازمان تعيين كرده ، بطور دوره اي فعاليتها را ارزيابي نموده و براساس نتايج حاصله سيستم ، تشويق مناسبي را ايجاد ميکنند. لذا لازم است به طور مداوم بين آنچه كه بايد به آن رسيد با آنچه كه به آن رسيده شده مقايسه صورت گيرد ، تعديل و تنظيم لازم انجام شود و اهداف غير مناسب فراموش گردند و سرانجام پس از پايان مدت مقرر ، يك مرور دوجانبه در مورد اهداف و كار انجام شده صورت گيرد ، تا اگر بين اين دو اختلاف باشد ، به اقداماتي دست زد كه معلوم كند چه مراحلي را بايد پيمود تا بر اين مشكلات چيره شد . سازمانها ، مجموعه اي از عوامل انساني ، تكنولوژي ، فني ، ساختاري ، فرهنگي و ديگر عناصر محيطي هستند كه در راستاي تحقق مجموعه هدفهاي از پيش تعيين شده و مشترك در تعاملند. بدون شك باتوجه به اينكه اين هدفها و منافع افراد الزاماً برهم انطباق نداشته ، شيوه مواجهه مديران در ايجاد تعادل، كاهش تعارض و استفاده بهينه از توانائيهاي بالقوه افراد وعناصر حائزاهميت است. در اين راستا كاركنان هر سازمان مهمترين جزء سازمان محسوب مي شوند كه بي توجهي به خواست و تامين نيازهاي موردنظر آنها غيرقابل اجتناب است . برنامه فرايند مديريت بر مبناي هدف بسيار ساده بوده و شبيه به يک الگوي سلسله مراتبي و يا قيف گونه مي باشد، بدين ترتيب که ابتدا يک زمينه وسيع و غير قابل کنترل و اداره، به تدريج محدودتر شده تا به حدي که قابل کنترل گردد. شکل زير نشان دهنده فرايند مديريت بر مبناي هدف مي باشد. در اين الگوي مديريتي ضمن تعيين برنامه ها، طرح ها و اهداف عملياتي سازمان نقش و جايگاه هر فرد در تحقق برنامه هاي سازمان مشخص مي گردد طرح پروژه فعالیت مديريت بر مبناي هدف با يک برنامه وسيع و کلي مثل نقش ها و مأموريت ها شروع مي شود و مرحله به مرحله محدودتر مي گردد. سپس به مرحله اي مي رسد که قابل کنترل بوده و با اين شيوه مي توان نيروي درک، تفاهم و احساس مشارکت و تعهد در نيروي انساني را افزايش داد. بطور کلي مي توان مراحل اجراي اين فرايند را در گامهاي زير خلاصه نمود: 1. تعيين برنامه ها 2. تعيين طرح ها 3. تعيين پروژه ها 4. تعيين فعاليت ها 5. نظارت و کنترل قدمهاي 1 تا 3 در واقع مرحله تعيين اهداف، ايجاد و پرورش برنامه عملکرد و قدم 4 به تعبيري جمع آوري و سازماندهي حقايق مرتبط، شناسايي مشکل و راه حل هاي آن و قدم 5 مربوط به مرور، پردازش و پرورش راه حل و فعاليت ها مي باشد. 2-1-چرا بايد هدف مشخص شود؟ در آغاز كردن هر وظيفه بايد اهداف روشني تعيين شود . چرا كه : ۱- اهداف حدود كار را تعيين کرده و ذهن و فعاليت شخص را براي انجام دادن آن متمركز ميسازد . ۲- بدون اهداف روشن ، ممكن است كار كاملاً به طريقي غير از آنچه منظور بوده است ، تمام شود . ۳- اگر افراد مطلع نباشند كه از آنها چه انتظار مي رود ، نمي توانند براي انجام دادن يك طرح ، انگيزش پيدا كنند ، آنان بايد بدانند كه چرا كاري را انجام مي دهند و در صورت موفق شدن در كار ، چگونه با آنها رفتار خواهد شد . تعيين اهداف تنها شامل پاسخ دادن به چند سئوال صريح يا گاهي غيرصريح است . كه با پاسخ به آنها مي تواند هدف صحيح را انتخاب كرد . ۱- چرا ما چنين كاري را مي كنيم ، به سخن ديگر مقصود چيست ؟ ۲- انجام چنين كارهايي چه سودي دارد ؟ ۳- كار پايان يافته چگونه به نظر مي رسد ؟ ۴- چگونه بدانيم كه چه وقت موفق بوده ايم ؟ در انجام هر فعاليتي با پاسخ به اين سئوالات است که ميتوان فهميد که آيا فعاليت انجام شده در راستاي هدف ميباشد يا اينکه باعث ايجاد انحراف از آن خواهد شد. 3-1- هدف چيست؟ هدف يكي از قديميترين و مهمترين مفاهيم در مديريت امروز است ،كه عليرغم اهميتش كمتر مورد توجه قرارگرفته است . توجه به اهداف و اثراتي كه اين مهم ميتواند بر عملكرد سرپرستان بر جاي بگذارد ، بسيار حائز اهميت مي باشد . اهداف به تلاشهاي فردي جهت ميدهند و مي توان آنها را چنين تعريف کرد : مقاصدي که افراد در جستجوي رسيدن به آنها در طي دوره هاي مختلف زماني مي باشند . بنابراين يکي از وظايف اساسي مديريت قاعدهسازي ( فرمولبندي ) ، روشنگري ، تقويت و ارتباط هدفهاست . نميتوان تصميمات سازماني را اتخاذ کرد مگر اينکه تعيين شود که سازمان به کجا ميرود و قرار است چه کاري را به انجام رساند . اهداف ، مبناي برنامه ريزي و نيز هسته مرکزي تمام وظائف ديگر مديريت را فراهم مينمايند . در اين راه عوامل محيطي بايد همواره در توسعه هدفها مورد شناسايي قرار گيرند زيرا بر اساس عملکرد و نتايج فعاليتها تاثير ميگذارند . نظامهاي ارزشي شخصي ، هدفهاي فردي ، و توانائيهاي فني مديران در يک سازمان نيز از تاثير معادلي برخوردارند . هدفها در چارچوب محيطهاي اجتماعي ، اقتصادي ، فني و سياسي گسترش يافته و به اجرا در ميآيند . در عين حال ، هدفها بوسيله نگرشها و نظامهاي ارزش شخصي مديران پيريزي و داراي شرايط لازم ميشوند . همچنين هدفها، برملاحظات اخلاقي مديران تاثير ميگذارند و بر محيطي هم که در آن عمل ميکنند ، اثر دارند . بعبارت ديگر ، تاثير يک قضيه دوطرفه است . هدفها تحت تاثير محيط قرار ميگيرند ، ولي خود نيروئي را تشکيل ميدهند که بر محيط اثر ميگذارند . بايد توجه داشت كه افزايش آگاهي از اهداف موجب بهبود عملكرد ميشود و هر اندازه آگاهي از اهداف بيشتر و قابل درک و ملموس باشد ، عملكرد افراد بهتر خواهد شد و مقاومت در برابر تغييرات احتمالي و در راستاي اجراي فرايند نيل به هدف، کاهش مييابد. هدف گذاري اولين گام در تصميم گيري دقيق و حل سيستماتيک مشکل مي باشد. اهداف عباراتي هستند که برون داد و محصول ما را تشريح مي کند آنها بايد قبل از اينکه ورودي هاي ما منتشر شود تعريف وتوسط مديريت به کاربرده شود. 4-1- ويژگيهاي هدف : بطور کلي اهداف يک سازمان و موسسه را مي توان به سه دسته بهبود دهنده ، ارتقاء دهنده و حفظ يا نگهدارنده تقسيم بندي کرد که اين اهداف بايد داراي ويژگيهايي ذيل باشند : ۱- مشخص (Specific ) : عمومي و مبهم نبوده و هدف بايد روشن باشد . ۲- قابل اندازه گيري ( Measurable ) : مشخص و کمي باشد . ۳- قابل وصول ( Achievable ) : نه زياد خوشبينانه و نه زياد بدبينانه ، مشکل ولي دستيافتني باشد . ۴- واقع بينانه ( Realistic ) : ماوراءالطبيعه و نامتعادل نباشد . ۵- محدوده زماني مشخص ( Time bounded ) : پريودي در جهت رسيدن به هدف مشخص باشد . ۶- شفاف (Clear ) ۷- مكتوب ( Written ) ۸- ايجاد رقابت كند ( Challenging ) ۹- مورد پذيرش و مقبول باشد ( Agreed ) ۱۰- سازگار باشد ( Consistent ) ۱۱- با ارزش باشد ( Worth While ) ۱۲-مشاركتي باشد ( Participate Active ) 5-1- مراحل 5 گانه مديريت بر مبناي هدف: 5-1-1-تعيين برنامه ها در اين الگو، برنامه ها بيان کننده نقش ها و مأموريتهاي هر معاونت مي باشد. نقش ها و مأموريتها دلايل واقعي براي ايجاد و ادامه حيات سازمان ها يا واحدها بشمار مي آيند. 5-2-1-تعيين طرح ها در اين مرحله اهداف و انتظارات براي گروههاي کاري مشخص مي شود و طرح و برنامه ريزي لازم تهيه مي شود. طرحها براي تحقق برنامه ها تدوين مي گردد و در اين قدم اولويتها مشخص مي شوند و در صد اهميت هر يک از طرحها مشخص مي شود.بدين معني که مديران يا در بعضي موارد گروهي از متخصصان تعيين مي کنند وقت، انرژي و استعداد خود را در چه زمينه هائي بيشتر صرف کنند تا برنامه ها تحقق يابد. ماهيت و وسعت کاري طرح کمتر از برنامه و بيشتر از پروژه مي باشد. 5-3-1-تعيين پروژه ها در اين مرحله اهداف اجرائي براي تحقق طرحها توسط گروههاي کاري و فردي تدوين مي گردد و زمان شروع و خاتمه پروژه، همکاران و در صد اهميت هر يک از پروژه ها مشخص مي شود. در صد اهميت پروژه ها نشان دهنده ميزان اهميت آنها در تحقق طرحهاي مربوطه مي باشد. 5-4-1-تعيين فعاليت ها فعاليتها عبارتند از يک سلسله مراحل عملياتي که بايد به منظور نيل به هدف (پروژه) انجام گيرند. اين فعاليتها در بين مسئول و همکاران پروژه تقسيم مي شود و داراي تاريخ شروع و خاتمه مي باشند. هر فعاليت داراي در صد اهميتي است که نشان دهنده ميزان اهميت آن فعاليت در تحقق آن هدف مي باشد. هر فعاليت داراي درصد تحققي است که توسط مسئول پروژه تعيين و توسط مدير طرح تأئيد و يا رد مي گردد. 5-5-1-نظارت و کنترل کنترل وسيله اي است که به منظور بررسي پيشرفت فعاليتها در رسيدن به هدف طرح گرديده است. وظيفه اصلي کنترل عبارت است از آگاه نمودن مدير در مواقعي که مشکلي در تحقق برنامه ها و تحقق هدف پيش آيد و البته اين اعلام خطر بايد زماني صورت پذيرد که فرصت براي انجام اقدامات اصلاحي وجود داشته باشد. بطور خلاصه قابليتهاي سيستم شامل موارد زير است: 1- محاسبه در صد تحقق برنامه، طرح و پروژه ها 2- محاسبه و گزارش گيري از ميزان مشارکت همکاران در هر برنامه 3- محاسبه و گزارش گيري از ميزان مشارکت همکاران در هر طرح 4- محاسبه و گزارش گيري از ميزان مشارکت همکاران در هر پروژه 5- محاسبه و گزارش گيري از ميزان مشارکت مسئولين طرحها در سطح برنامه 6- گزارش گيري از تعداد برنامه، طرح و پروژه ها 7- کنترل کامل بر روي پروژه ها و زمانبندي آنها هر چند هفته يکبار و ارائه گزارش از روند کار برگرفته از //eliya-saydaey.blogfa.com
مثلاً در شهر سوخته سيستان جمجمه اي مربوط به حدود ۳۲۰۰ سال پيش از ميلاد به دست آمده است كه آثار جراحي بر روي آن كاملاً مشهود است. باز در همان محل و از دل ويرانه هاي متعدد دندان هاي رديف شده سفيد و سالمي كشف شده است كه نشان از كاربرد نوعي ماده سفيدكننده و تقويت كننده دندان ها در ميان ايرانيان باستان دارد.
مي دانيم كه در شاهنامه حكيم بزرگ توس، داستان تولد قهرمان ملي ايران، رستم به گونه اي نقل شده است كه بيان مي دارد وي به طريق «رستمي» يا رستم زايي (سزارين) پا به جهان هستي گذاشته است. اين كه پزشكان مي دانستند كه با خورانيدن داروي بيهوشي ، رودابه همسر زال را مست و مدهوش كنند و آنگاه دست به كار تولد رستم شوند، حقيقت بزرگي را معلوم مي دارد كه رشد مراتب دانش ها و خاصه پزشكي را مي رساند.
از زمان شاپور اول ساساني (۲۷۰-۲۴۱ م) دانشگاه بزرگي در نزديكي پايتخت قديمي سلسله يعني شوش تأسيس شد كه وظيفه اصلي آن اشاعه دانش هاي مهم بشري از جمله پزشكي بود. اين دانشگاه تا قرن دهم ميلادي، سرپا بود و چنانكه معلوم است دانشمندان بزرگي از آن برخاسته اند كه نه تنها در خدمت شاهنشاهان ساساني بودند، بلكه بعدها خدمت خلفاي بني عباس را هم درك كرده اند.
در داستان ها آمده است وقتي شهرت نبوت حضرت محمد(ص) بالا گرفت، يكي از ملوك عجم احياناً خسروپرويز، پزشكي را براي خدمت به ايشان و اصحابشان به مدينه فرستاد كه به احتمال زياد از دانشگاه جندي شاپور به مدينه مهاجرت كرده است، اما درزمان انوشيروان توجه بسياري به علوم مختلف و از جمله پزشكي مي شد و صرف نظر از تقويت جندي شاپور، گروهي از دانشمندان روم شرقي به ايران پناهنده شدند كه به نوبه خود دانش شان را در اختيار ايرانيان قرار دادند. همين شهريار، چنان كه معروف است، برزويه پزشك را از سوي خود به هندوستان فرستاد تا كتاب «كليله و دمنه» را به زندگي جانوران مي پردازد و از قول آنها مشكلات رواني انسان ها را مي كاود و برملا مي كند، به ايران بياورد.
اصول اين كتاب هم اكنون به زبان سانسكريت پيدا شده و مشتمل بر ۷ باب اصلي است و همان است كه در قرن ۲ هجري به وسيله دادبه پسر دادگشنسب يا ابن مقفع معروف به عربي ترجمه شد و بعدها نيز ۲ ترجمه ماهرانه به نام «كليله و دمنه» بهرام شاهي از نصرالله بن عبدالحميد منشي و «انوار سهيلي» به فارسي سليس انجام گرفت كه هم اكنون در دسترس همگان قرار دارد.
ايرانيان، بدين نحو يكي از مكاتب هفت گانه پزشكي را در عالم بنيان نهاده بودند كه در كنار طب هندي، چيني، مصري، بابلي و رومي در جهان اشاعه پيدا كرد و تا روزگاري بسيار نزديك به ما هم اختصاصات خود را اعم از شيوه هاي تشخيص بيماري ها و نحوه معالجه آنها باقي نگاه داشته بود، تنوع گياهان دارويي ايران كه به طور قطع غني ترين فلور (گياهي) عالم را به خود اختصاص داده، همراه با نبوغ ذاتي مردمي كه مي توانستند به خوبي تركيبات مختلف دارويي را انجام دهند و به تداوي مريضان بپردازند، باعث شده كه همان آگاهي هاي علمي كهن، در دوره هاي اسلامي، در دسترس پزشكان مختلف قرار گيرد و مثلاً مرداني مانند بختيشوع و جرجيس پسر او در زمره نامداران اين فن شناخته شدند.
طب كهن ايران كه به عربي ترجمه شده بود، از اين زبان، به زبان هاي اروپايي برگردانيده شد و كتاب هاي دانشوران بلند نامي چون ابن سينا و ابوريحان دست كم به مدت ۴ قرن تا دوران جديد در مراكز علمي اروپايي تدريس مي شد و دست به دست مي گشت.
سيريل الگود (Cyril Elgood)، نويسنده دايرة المعارف بزرگ پزشكي جهان، دوران درخشان طب اسلامي و اساساً جهان را مديون و مرهون پزشكان حاذق و بزرگي مي داند كه از ايران برخاسته اند.
اين طب گسترده علمي تا سال ۱۹۰۵ ميلادي در تمام شبه قاره هم تدريس مي شد. دانشگاه هايي هم كه زير نظر دولت انگليس اداره مي شدند، خود را ناگزير از بهره گيري از متون پزشكي ايران مي دانستند. در اين سال بود كه انگليسي ها، كتاب هاي پزشكي را به زبان خود برگردانيدند و دانش طلبان هندي را هم ناگزير ساختند كه از منابع ديگر استفاده كنند. حتي امروز در قسمت عمده مراكز دانشگاهي شبه قاره، كتاب هايي كه به زبان فارسي نوشته شده و معمولاً در چهار مجلد قطور چاپ شده است، مورد استفاده دانشجويان و استادان پزشكي است كه خود مبحث ديگري است و بايد در فرصت تازه اي بدان پرداخت.
این گستره ی بزرگ دادوستد، با سه مرکزیت همدان، پاسارگاد و بابل و در کنار این سه، مرکزیت های بزرگی مانند اورشلیم و سارد، ناگزیر از برخورداری از شبکه های مالی بزرگ بود، که بتواند جوابگوی آن همه تحرکی باشند که یک شبه پدید آمده بود.شاید شگفت انگیز باشد، که این نظام جدید، از بانکی، تقریبا مانند بانک های امروز برخوردار بوده است.
قدیمی ترین بانک (= بنگاه فارسی) شناخته شده در قلمرو ایران در زمان کورش بزرگ، به بانک «اِگیبی و پسران» مشهور بود. درباره ی این سازمان مالی نیز آگاهی های ما، به سبب نبود ِخط از درون خاک ایران نیست. با بنیانگذاری شاهنشاهی هخامنشی و جهان گشایی کورش و برقراری آرامش و امنیت در آبادی ها و راه ها و همچنین آغاز رونق نقش سکه، شبه بانکداری نیز، که از هزاره ی دوم پیش از میلاد در بین النهرین تا حدودی شناخته شده بود، وارد مرحله ی نوینی شد. معمولا کارهای مالی را معبدها به عهده داشتند، اما از اواخر سده ی هفت پیش از میلاد که با فروپاشی یا ضعف حکومت های بین النهرین، معبدها توانایی پرداختن به امور مالی را از دست دادند، این شبه بانک ها شکل جدی تری پیدا کردند. این بانک ها نخست فقط وام می دادند و برای وام گرویی قابل توجهی، مانند زمین کشاورزی یا برده برای بهره برداری و بهره کشی، در اختیار بانک قرار می گرفت.شاهنشاهی پارس برای نظام بانکی امکاناتی فراهم آورد که پیشتر هرگز وجود نداشت. تا این زمان تنها امیران و روحانیان، به استثنای موردهای نادر به امر بانکداری و پول می پرداختند. ظاهرا در زمان هخامنشیان بانک های حقیقی و خصوصی مانند بانک اگیبی و پسران و بانک «مورشو و پسران»، برای نخستین بار به طور رسمی تاسیس شدند و یا هویتی رسمی یافتند. سدها سند بانکی از بایگانی این بانک ها، از آن میان بانک وارسان شخصی به نام اگیبی از اهالی بابل به خط میخی به دست آمده است، که آگاهی های گرانبهایی درباره ی نظام بانکی عصر باستان در اختیار ما می گذارد.
با اینکه این بانک از آن ایرانیان نبود اما چون در قلمرو حکومت هخامنشیان کار می کرد عملا سازمانی ایرانی به شمار می آمد و حتی برای دولت مرکزی مالیات و خراج جمع آوری می کرد. آغاز کار بانک اگیبی و شرکا به سده ی 7 پیش از میلاد می رسد و به گمان از زمان «نبوکدنـَزر»(نبوکدنصر)، تا داریوش فعالیت داشته است.
«اونگند» که ضمن مقاله ای ارزشمند خاندان اگیبی را معرفی کرده است گمان می کند، که نخستین اگیبی در سال های میان 690 تا 610 پیش از میلاد زنده بوده است. بانک «اگیبی و پسران» با بانک دیگری به نام «مورشو و پسران» در طول فعالیت خود تمام قدرت پول منطقه را در اختیار خود داشتند .بانک اگیبی و پسران به امور رهنی و اعتباری و همچنین امانی می پرداخت. سرمایه ی بانک صرف امور مربوط به مسکن، مزرعه، دام و کشتی های باربری می شد. پول، غله، خرما، آجر و دیگر وسایل مصرفی و حتی برده در قبال بهره ی زیاد به صورت جنسی به بانک سپرده می شد. بردگان برای «بهره گیری نامشروع» به متقاضیان اجاره داده می شدند. گله های بزرگ در اختیار طرف قرارداد قرار می گرفت و به جای بهره تعداد زیادی از بره ها، پشم و پوست دریافت می شد. علاوه بر این، بانک اداره ی ملک افراد را در برابر سود در اختیار می¬گرفت.
ایرانی های مقیم بابل که خود تمایلی به کار روی ملک خود را نداشتند، از این موقعیت استفاده می کردند. بانک حتی در قبال بهره ی غیر مستقیم پرداخت بدهی افراد را به عهده می گرفت. غنیمت های جنگی نیز به بانک فروخته می شد. در بانک اگیبی، حسابی مانند حساب جاری بانک های امروزی وجود داشت و استفاده از چک نیز معمول بود. از لوحی که در بابل به دست آمده است چنین برمی آید که در ماه سپتامبر 537 پیش از میلاد شخصی به نام «تادانو» مقداری نقره به «ایتی – مردوک – بلاتو» رییس بانک اگیبی، سپرده است، تا در ماه نوامبر بهره ی آن را دریافت بکند. این سند در اکباتان تنظیم شده است و پیداست که به هنگام نوشتن سند، مسوول بانک (یکی از اگیبی ها ؟) در پایتخت بوده است. در این سند مقرر شده است، که وام پرداخت شده در بابل، به صورت خرما به نرخ روز بازپرداخت شود.
همچنین دیده می شود، که 4 سال بعد، همین شخص در یک شهر ایرانی، به این دادوستد پرداخته است، اما این بار قرار شده است، که وام در اکباتان بازپرداخت شود.
در لوحه های متعدد دیگری به تاریخ دوران پادشاهی کمبوجیه (یک مورد به تاریخ پادشهای بردیا [وَهَیزداتــَه]) معلوم می شود، که بانک اگیبی در پارس، در جایی به نام «خومدشو»(خومَـدِشو) یا «متزیش»(مَـتـِـزیش)، در نزدیکی تخت جمشید، سرگرم کار بوده است.
چهار قرارداد ایتی – مردوک – بلاتو در این شهر بدست آمده است. موضوع مربوط بوده است به خرید بردگانی که نام ایرانی دارند و فروش آن ها در بابل شگفت انگیز است، که بار دیگر همان ها را به طرف تجاری خود در متزیش فروخته است.معمولا مورخان درباره ی برده داری در ایران در مقایسه با دیگر جاها با کمبود سند روبرواند. بنابر این این سند را می توان نخستین سند به شمار آورد !
ادامه مطلب
| :قالبساز: :بهاربیست: |
